A maioria das organizações investe muito dinheiro em melhoria de processos sem ter uma visão clara de onde realmente está. Compra novos softwares, contrata consultores, redesenha fluxos e depois se pergunta por que as melhorias não se sustentam. O modelo de maturidade de processos de negócios existe para responder à pergunta que deveria ter vindo primeiro: qual é o nível de maturidade dos seus processos agora, antes de mudar qualquer coisa?
Dito isso, há algo sobre BPMM que a maioria dos artigos não menciona: uma pontuação alta de maturidade não é o mesmo que uma operação funcionando bem. O modelo mede. Ele não corrige.
O que as equipes aprendem tarde
- O BPMM mede o quanto os processos são bem definidos e controlados, não se eles realmente funcionam bem.
- Cinco níveis de maturidade descrevem comportamentos operacionais reais, não apenas rótulos abstratos.
- Maior maturidade não produz automaticamente melhores resultados de negócio — e as pesquisas confirmam isso.
- A maior fraqueza prática do modelo: ele informa sua pontuação sem sempre dizer o que mudar em seguida.
- É útil para qualquer organização com processos definidos, não apenas para grandes empresas ou departamentos de TI.
O que é maturidade de processos de negócios?
Maturidade de processos não se refere a processos simplesmente existirem. Quase toda organização tem processos. A questão é o quanto esses processos são realmente bem definidos, controlados e passíveis de melhoria — e se alguém conseguiria responder a isso com evidências, em vez de intuição.
Um processo maduro é documentado, seguido de forma consistente, medido e capaz de ser melhorado deliberadamente, em vez de apenas de forma reativa. Um processo imaturo existe principalmente na cabeça das pessoas, funciona de maneira diferente conforme quem o executa e muda quando algo quebra, em vez de quando os dados sugerem uma abordagem melhor.
O nível de maturidade de qualquer processo reflete um espectro de capacidade organizacional. Em uma ponta, o trabalho acontece de forma ad hoc. Na outra, a melhoria é contínua e orientada por dados. A maioria das organizações está em algum ponto no meio, com variações significativas — a maturidade dos processos em diferentes departamentos da mesma empresa pode variar em dois ou três níveis ao mesmo tempo.
A abordagem prática da Bizzdesign é útil aqui: um modelo de maturidade ajuda as organizações a medir a maturidade atual em BPM, identificar pontos fortes e fracos e definir um roteiro para decidir o que corrigir em seguida. A maturidade dos processos de negócios não é uma característica fixa — ela muda conforme as organizações investem, negligenciam ou se reestruturam. E processos individuais dentro da mesma organização costumam estar em níveis diferentes. Seu processo de vendas pode estar bem documentado e medido. Seu processo de onboarding pode estar funcionando inteiramente com base em conhecimento informal e boas intenções.
A maturidade organizacional, no sentido de processos, é a soma desses níveis — e das lacunas entre eles.
O que é o Modelo de Maturidade de Processos de Negócios (BPMM)?
O Modelo de Maturidade de Processos de Negócios (BPMM) é uma estrutura formal publicada pelo Object Management Group em junho de 2008. Ele oferece uma abordagem estruturada para avaliar e melhorar a capacidade de processos de uma organização, com ênfase especial na preparação organizacional para a implementação de tecnologia. Vale guardar essa última parte — ela define para que o modelo foi realmente criado.
O BPMM é um modelo estruturado de processos, não um mapa de processos. Essa distinção confunde muita gente. Um mapa de processos mostra como um processo flui: quem faz o quê, em qual ordem e usando quais ferramentas. O BPMM não faz isso. O BPMM avalia o quanto a organização de processos é madura e controlada. Ele responde a outra pergunta: não “como isso funciona?”, mas “quão capaz é esta organização de fazer isso funcionar de forma confiável, medir e melhorar?”
A estrutura funciona como uma ferramenta de diagnóstico e melhoria. Ela oferece às equipes de processos uma linguagem comum — uma estrutura de maturidade de processos BPMM que permite que equipes multifuncionais conversem sobre lacunas de capacidade sem que a discussão se transforme em debates sobre ferramentas ou disputas de território.
Este também é o momento certo para esclarecer o equívoco mais comum: o BPMM não garante resultados. Usar a estrutura mostra onde você está. Chegar a um nível mais alto exige mudanças operacionais reais. O modelo é o mecanismo de avaliação. O que você faz com essa avaliação é um problema separado.
De onde vem o BPMM e por que o OMG o publicou
O Object Management Group publicou o BPMM Versão 1.0 em junho de 2008. O OMG é um consórcio sem fins lucrativos de padrões tecnológicos — a mesma organização por trás de UML, BPMN e outros padrões amplamente usados em processos e modelagem. Seus padrões existem para criar interoperabilidade e uma linguagem compartilhada entre setores.
O BPMM foi desenvolvido para resolver uma lacuna específica: organizações implementavam tecnologia sem entender se seus processos estavam prontos para sustentá-la. Projetos de desenvolvimento de software falham não porque o código está errado, mas porque os processos ao redor do código são imaturos. Os requisitos mudam de forma imprevisível, as transições entre equipes falham, a qualidade varia conforme a equipe e ninguém tem um mecanismo confiável para medir ou melhorar nada disso.
A preparação organizacional para a implementação de tecnologia foi o problema de design explícito que o BPMM foi criado para resolver. Se sua organização quer entender por que aquela transformação digital de três anos continua travando, essa história de origem é relevante.
Como o BPMM se encaixa no universo mais amplo de BPM
A maturidade em BPM é uma dimensão de uma disciplina mais ampla de gestão de processos de negócios. Os esforços de gestão de processos de negócios abrangem estratégia, governança, arquitetura, medição, cultura e tecnologia. O BPMM é uma lente de diagnóstico, não um programa completo de BPM.
Pense assim: a gestão de processos inclui decidir quais processos assumir, como governá-los, como documentá-los e analisá-los e como melhorá-los continuamente. O BPMM informa quão capaz sua organização é atualmente de fazer tudo isso — de forma consistente e mensurável. Ele orienta o programa de BPM. Não o define nem o substitui.
Se sua organização está conduzindo uma iniciativa de arquitetura de processos ou um programa de transformação digital, o BPMM fornece uma referência inicial. Ele responde “onde estamos agora?” para que o restante do trabalho de BPM possa responder “para onde vamos e como chegamos lá?” sem que essas perguntas fiquem no campo da abstração.
Os cinco níveis de maturidade de processos e o que as equipes realmente fazem em cada um
O BPMM organiza esses estágios como uma progressão de capacidade organizacional. Cada nível de maturidade descreve um comportamento operacional real e observável — não apenas um rótulo abstrato. Os 5 níveis de maturidade compartilham sua estrutura com frameworks como o CMMI, por isso a linguagem parece familiar para quem já trabalhou em contexto de entrega de software.
O nível de capacidade de processo em cada estágio determina que tipos de iniciativas de melhoria são sequer possíveis. Você não pode medir o que não definiu. Não pode otimizar o que não mediu. A sequência é intencional.
Níveis 1-2: Inicial e gerenciado
O Nível 1 é onde a maioria das equipes começa, mesmo que não admita. Os processos existem, mas atividades de negócios inconsistentes são a norma. O trabalho acontece de forma diferente conforme quem o executa, o dia da semana e os incêndios que estão sendo apagados naquele momento. Não há documentação consistente. Os resultados variam. Quando algo dá errado, a correção é reativa e específica para a pessoa, em vez de sistêmica.
A transição para o Nível 2 — gerenciado, às vezes chamado de “repetível” — é a primeira melhoria relevante. As equipes começam a estabelecer controles básicos. Alguns processos se tornam repetíveis em situações semelhantes, mesmo que não estejam formalmente documentados ou padronizados. Mas as fraquezas nos processos de negócios ainda são significativas: a repetibilidade depende de indivíduos, e não de sistemas, e o sucesso está ligado ao conhecimento de pessoas específicas, em vez de padrões compartilhados de processo.
É aí que o chamado normalmente começa.
Nível 3: Definido
O Nível 3 é o ponto em que a documentação de processos deixa de ser opcional e passa a ser esperada. Os processos são formalmente definidos, documentados e padronizados em toda a organização. A organização possui uma arquitetura de processos, e os colaboradores seguem padrões compartilhados em vez de improvisar com base em preferências pessoais ou memória.
A padronização nesse nível significa que uma nova contratação pode seguir os mesmos passos de alguém com dez anos de empresa. As saídas dos processos se tornam mais consistentes. A organização pode tomar decisões sobre melhoria de processos com base em referências documentadas, em vez de relatos isolados.
Aqui vai uma observação honesta: o Nível 3 é onde a maioria dos esforços de melhoria para. A documentação existe. O treinamento aconteceu. Mas alcançar consistência em toda a organização é mais difícil do que parece. As exceções se multiplicam, a documentação fica desatualizada e a distância entre o processo documentado e o processo real aumenta silenciosamente. As organizações declaram o Nível 3 e então param de investir, transformando um marco em um teto.
Níveis 4-5: Gerenciado quantitativamente e otimizado
O Nível 4 adiciona medição. Não relatórios — medição. A distinção importa. Nesse nível, as organizações coletam dados quantitativos sobre o desempenho dos processos, analisam esses dados e os usam para tomar decisões sobre como gerenciar e ajustar processos. Processos e métricas de desempenho estão conectados. As variações são monitoradas. Quando algo se desvia do desempenho esperado, os dados revelam isso antes que se torne um problema comunicado por e-mail.
O Nível 5 é melhoria contínua em escala. Alcançar maturidade de processos nesse nível significa que a organização não apenas responde a problemas — ela identifica e implementa melhorias de forma proativa com base em análise contínua de dados e sinais preditivos. Os desperdícios são eliminados, não apenas tratados. As mudanças nos processos são gerenciadas sistematicamente, em vez de ocorrerem de forma episódica.
Pouquíssimas organizações chegam ao Nível 5 na prática, e menos ainda o sustentam. As que conseguem geralmente têm automação assumindo uma parte significativa do trabalho pesado de medição e feedback. A coleta manual de dados não escala para esse nível de monitoramento. É aqui que as ferramentas de automação deixam de ser uma conveniência e se tornam um pré-requisito para alcançar qualquer maturidade de processos.
Para que o BPMM é realmente usado
O modelo tem três funções práticas que ajudam as organizações a alcançar uma melhoria estruturada, em vez de apenas aspiração. A maioria das explicações descreve o BPMM de forma abstrata. Veja o que ele realmente faz na prática.
Primeiro, ele permite que as organizações comparem sua capacidade atual de processos antes de se comprometerem com uma mudança. Antes de uma implementação de tecnologia, de um redesenho de processos ou de uma grande transformação operacional, a organização precisa de uma referência inicial. Sem isso, “nós melhoramos” é uma afirmação impossível de refutar.
Segundo, ele cria uma linguagem compartilhada entre áreas. Quando finanças, TI, operações e liderança interpretam “nossos processos são maduros” de formas diferentes, os programas de melhoria travam em debates sobre definições. O BPMM oferece um ponto de referência comum para essas conversas.
Terceiro, ele orienta a priorização. Nem todos os processos precisam estar no Nível 5. Alguns processos funcionam bem no Nível 3. Entender onde cada processo está e onde precisa estar em relação aos objetivos de negócio ajuda as equipes a direcionar investimentos para onde eles realmente importam.
Comparando a capacidade de processos antes de uma transformação
É aqui que a intenção original do OMG aparece com mais clareza. As organizações implementam regularmente aplicações corporativas — sistemas de CRM, plataformas ERP, infraestrutura de automação de fluxos — sem avaliar se seus processos estão prontos para sustentar esses sistemas de maneira eficaz. O resultado é previsível: o software é implementado, os recursos não são utilizados ou são contornados e, dezoito meses depois, alguém solicita uma avaliação perguntando por que o sistema não está gerando valor.
Uma avaliação com modelo de maturidade de processos de negócios antes da implementação de tecnologia muda a pergunta de “qual software devemos comprar?” para “de qual capacidade de processo precisamos para usar bem este software?”. São perguntas diferentes, com respostas muito diferentes.
Usar o modelo como referência antes de assumir requisitos para aplicações corporativas significa que o escopo do projeto reflete onde a organização realmente está, e não onde ela gostaria de estar. O contexto da análise da SimbirSoft sobre maturidade de processos no design de sistemas de informação reforça bem esse ponto prático: os resultados da avaliação de maturidade devem alimentar diretamente as decisões de arquitetura e os planos de implementação, em vez de ficarem em uma gaveta enquanto o projeto de tecnologia segue sua trajetória original.
Usando o modelo de maturidade para priorizar a melhoria de processos
O modelo oferece uma abordagem estruturada para a melhoria de processos ao transformar a avaliação em uma lista de ações priorizadas. A dinâmica é bastante direta: identifique suas áreas de processo atuais, avalie-as segundo os níveis de maturidade, mapeie as lacunas entre o estado atual e o estado necessário e, então, decida o que abordar primeiro.
A abordagem de melhoria de processos que realmente funciona é orientada por lacunas, não por aspiração. Você não está tentando fazer de cada processo um Nível 5. Está tentando identificar onde uma fraqueza cria o maior risco operacional ou limita os resultados de negócio mais importantes. Um processo de vendas no Nível 2, quando suas metas de receita dependem de uma gestão consistente do pipeline, tem prioridade diferente de um processo interno de solicitações de TI no Nível 2.
Essa lógica de priorização é como um modelo de maturidade gera valor real como guia para iniciativas de melhoria de processos. Também é onde vejo repetidamente as equipes travarem: elas concluem a avaliação, recebem as pontuações e então não sabem qual lacuna atacar primeiro. O modelo identifica áreas para melhoria, mas não as pondera pelo impacto no negócio. Essa etapa de ponderação exige um julgamento que o modelo não pode oferecer.
Uma ilustração prática do Cenário S-03 da Latenode: um gerente de transformação diante de uma lista com 40 processos candidatos pode usar um fluxo da Latenode para ler nomes de processos e métricas básicas de fontes de dados de CRM, atendimento ou ERP e, em seguida, aplicar uma fórmula de pontuação transparente ponderada por volume, taxa de erro e impacto no cliente. O modelo fornece a camada de avaliação de maturidade; a automação realiza o cálculo de priorização e produz um roteiro classificado. As duas ferramentas têm finalidades diferentes e funcionam melhor juntas do que qualquer uma delas isoladamente.
Por que o BPMM tem limitações reais que as equipes de suporte veem repetidamente
Prefiro abordar isso diretamente a escondê-lo. As pesquisas acadêmicas são bastante consistentes nesse ponto, e a experiência prática confirma isso.
Uma revisão crítica de 2024 na Information Systems Management analisou como as organizações aplicam modelos de maturidade de processos de negócios e onde eles falham. A conclusão vale ser citada claramente: muitas organizações usam o BPMM como um mecanismo para capturar e monitorar mudanças na orientação a processos ao longo do tempo, o que parece correto — mas a revisão identifica limitações reais na utilidade prática dessa medição.
E há um problema mais profundo. Uma revisão sistemática da literatura publicada na Information and Software Technology identificou 61 estudos distintos propondo modelos genéricos de maturidade de processos de negócios. Sessenta e um. Isso não é sinal de uma disciplina madura e consolidada. É sinal de um campo fragmentado, em que nenhum modelo único se mostrou dominante em diferentes contextos. Diferentes frameworks de maturidade fazem pressupostos distintos, usam terminologias diferentes e produzem pontuações que não são comparáveis entre organizações nem mesmo entre avaliações realizadas em momentos diferentes.
Para muitas organizações, a maturidade de processos é crucial justamente porque afeta se os investimentos em digital e IA geram retorno. Uma pesquisa empírica publicada na Knowledge and Process Management encontrou uma correlação positiva entre maturidade em BPM e resultados bem-sucedidos de transformação digital. Isso é relevante. Mas correlação não é prescrição, e a maturidade não surge automaticamente — as equipes precisam combinar o diagnóstico com um trabalho deliberado de melhoria.
🤔 Pense nisto:
O BPMM deveria orientar a melhoria. Mas as pesquisas identificam propriedades acionáveis limitadas em muitos modelos de maturidade — o que significa que as equipes avaliam seus processos como Nível 2 ou Nível 3 e, em seguida, se deparam com uma página em branco onde deveria estar o plano de melhoria. A avaliação informa o diagnóstico. Raramente informa o tratamento.
Uma pontuação de maturidade não é o mesmo que um plano de melhoria de processos
Este é o equívoco que mais quero esclarecer, porque é o que transforma uma ferramenta de diagnóstico útil em um exercício caro com pouco acompanhamento.
Uma maior maturidade no modelo está associada a um melhor desempenho nas pesquisas. Mas o modelo mede a presença de determinadas características organizacionais — documentação, padronização, medição e mecanismos de melhoria. Ele não produz automaticamente essas características. Passar do Nível 2 para o Nível 3 exige mudanças reais na forma como as pessoas trabalham, no que é documentado, em quem é responsável pelo quê e em como o desempenho é acompanhado. A pontuação reflete essa mudança depois que ela acontece. Ela não a causa.
A implicação prática é: use sua pontuação de maturidade para acompanhar o progresso ao longo do tempo, mas vincule-a a objetivos específicos de negócio. “Estamos no Nível 3” não é um plano de melhoria. “Estamos no Nível 3, nossa meta para seis meses é chegar ao Nível 4 especificamente no onboarding de clientes, e estas são as três mudanças de processo que nos levarão até lá” é algo mais próximo do útil.
As melhorias de desempenho dos processos vêm do trabalho de mudar como as coisas são feitas. O BPMM informa se você mudou. Ele não muda nada sozinho.
Por que o BPMM parece conceitual, mas é difícil de operacionalizar
A conclusão sobre “propriedades acionáveis limitadas” da revisão sistemática da ScienceDirect descreve algo que muitas equipes de processos vivenciam sem ter um nome para isso. Você conclui a avaliação. Tem as pontuações. Apresenta-as à liderança. E então... a conversa trava. O que você realmente faz com uma classificação de Nível 2?
O problema é que os estágios de maturidade são definidos pela presença ou ausência de determinadas características de processo — documentação, padronização, medição. Mas o modelo não descreve os passos específicos para construir essas características na sua organização. Ele descreve o destino, não a rota. As equipes que passam por uma avaliação BPMM geralmente precisam de um processo separado de planejamento de melhoria para traduzir suas pontuações em ações concretas.
As equipes de processos de suporte sentem isso intensamente. Os esforços de melhoria contínua que realmente elevam os níveis de maturidade tendem a combinar a estrutura diagnóstica do modelo com melhorias práticas em cada etapa — mudanças específicas nos processos, implementações de ferramentas, atribuições de responsabilidade e mecanismos de medição. O modelo pode informar que as melhorias em cada estágio exigem essas coisas. Raramente diz com quais delas começar considerando suas restrições específicas.
Essa lacuna é real e vale a pena entrar nisso de olhos abertos.
Os equívocos sobre o modelo de maturidade que continuam aparecendo
Três equívocos sobre o modelo de maturidade de processos de negócios persistem. Cada um tem uma origem lógica, por isso são difíceis de eliminar.
- BPMM é apenas um mapa de processos detalhado
Isso se espalha porque ambas as ferramentas envolvem documentação de processos, então parecem relacionadas. A diferença real: um mapa de processos descreve como um processo flui. O BPMM avalia o quanto a capacidade de processos da organização é madura e controlada. Um é descritivo. O outro é avaliativo. Confundi-los leva as equipes a acreditar que fizeram uma avaliação de maturidade quando, na verdade, fizeram um exercício de documentação — útil, mas não é a mesma coisa. O framework de classificação de processos da APQC é um parente relevante nesse caso; ele também não é um modelo de maturidade.
- Maior maturidade garante automaticamente melhores resultados de negócio
Isso se espalha porque a correlação nas pesquisas é real. A maturidade em BPM e o sucesso da transformação digital estão positivamente relacionados. Mas correlação não é causalidade, e maturidade é uma medida de capacidade organizacional, não uma garantia de desempenho. Uma organização de Nível 4 com a estratégia errada, as ferramentas erradas ou as pessoas erradas continua sendo uma organização de Nível 4 com problemas. Modelos de maturidade, incluindo o BPMM e seus parentes como CMM e Capability Maturity Model Integration (CMMI), diagnosticam capacidade. O que você faz com essa capacidade determina os resultados.
- O BPMM é relevante apenas para grandes empresas ou departamentos de TI
Isso vem da origem do BPMM no domínio de desenvolvimento de software e implementação de tecnologia, além das raízes do CMMI em contratos de defesa. Pequenas e médias empresas às vezes pressupõem que esses modelos exigem grandes equipes e estruturas formais de governança para serem úteis. Não exigem. Qualquer organização que execute processos repetíveis — inclusive equipes de dez pessoas — pode usar as melhores práticas dos frameworks de maturidade para comparar onde está e identificar as maiores lacunas. O rigor escala conforme a necessidade. A lógica diagnóstica se aplica independentemente do porte.
📊 Na prática:
O BPMM foi publicado em junho de 2008, explicitamente como uma estrutura para avaliar a preparação organizacional para a implementação de tecnologia — não como um padrão universal de excelência organizacional. Os sete princípios da gestão de processos que o orientam tratam a capacidade de processos como uma condição operacional específica, não como um indicador da saúde geral do negócio. Organizações que o interpretam erroneamente como uma referência geral de excelência tendem a perseguir pontuações altas em vez de melhorias operacionais específicas.
Como usar um modelo de maturidade de processos sem desperdiçar o exercício
A forma mais comum de desperdiçar uma avaliação BPMM é tratá-la como um destino, em vez de um ponto de partida. As equipes investem semanas em coleta de dados, entrevistas com stakeholders e pontuação. Produzem um relatório. A liderança reconhece os resultados. Nada muda.
Esse padrão pode ser evitado se você definir a avaliação desde o início pensando em seus resultados.
Usar bem o BPMM significa tratar o processo de maturidade como diagnóstico: você está reunindo informações para tomar decisões, não conquistando uma pontuação para reportar. A avaliação BPMM deve ter um escopo específico para os processos mais relevantes aos objetivos atuais do negócio. Fazer uma avaliação abrangente de todos os processos em uma organização com 200 pessoas antes de identificar quais lacunas realmente limitam o desempenho é um investimento significativo com retornos difusos.
Construir uma cultura de melhoria contínua com BPMM exige envolver as pessoas que são responsáveis pelos processos e os executam, não apenas quem os analisa. Uma pontuação de maturidade atribuída por um analista externo ou por uma equipe de transformação distante tem adoção significativamente menor do que uma construída com a contribuição de quem realiza o trabalho. A conversa que ocorre durante a avaliação muitas vezes é tão valiosa quanto a pontuação obtida.
A automação se torna relevante aqui nos níveis mais altos de maturidade — especificamente como mecanismo para alcançar maturidade de processos nas fases de medição e melhoria. Você não consegue acompanhar manualmente o desempenho dos processos na escala do Nível 4. Os ciclos de coleta de dados, análise e feedback exigidos pelos Níveis 4 e 5 dependem, na prática, de uma infraestrutura de automação para serem sustentáveis.
Como é uma avaliação realista de maturidade de processos
Uma avaliação prática no estilo BPMM passa por quatro fases. Nenhuma delas exige um método proprietário.
Definição de escopo. Identifique quais áreas de processo você está avaliando. Não tudo — os processos mais críticos para os objetivos atuais da organização ou aqueles em que as lacunas de desempenho já são visíveis. Documente o escopo antes de coletar qualquer dado.
Coleta de dados. Entreviste responsáveis pelos processos, analise a documentação existente e observe a execução real dos processos sempre que possível. A lacuna entre o processo documentado e o processo real costuma ser a primeira descoberta. Use um modelo estruturado para coletar informações consistentes entre as áreas de processo.
Atribuição de nível. Avalie cada área de processo segundo os critérios dos níveis de maturidade. Seja honesto quando as evidências sustentarem o Nível 2 em vez do Nível 3 — tome como referência a realidade observável, não a aspiração. Diferentes avaliadores vão pontuar o mesmo processo de forma diferente; conversas de calibração entre avaliadores reduzem essa variação.
Identificação de lacunas. Mapeie a distância entre os níveis atuais de maturidade e os níveis necessários para cada área de processo, considerando os objetivos de negócio da organização. O resultado deve ser uma lista de lacunas, não um cartão de pontuação. As lacunas são o que você vai atacar.
Na Latenode, vimos a fase de coleta de dados virar uma perseguição por e-mails mais vezes do que consigo contar — um analista, dezenas de stakeholders, respostas chegando aos poucos durante duas semanas, em seis formatos diferentes. Executar a coleta por meio de um fluxo estruturado que classifica respostas de texto livre e consolida resultados automaticamente reduz essa fase de semanas para horas.
O que fazer com a pontuação depois de obtê-la
“Estamos no Nível 2” é informação. Não é um plano.
Traduzir um nível de maturidade em uma lista de ações priorizadas exige conectar as lacunas de processos aos objetivos de negócio. Comece identificando quais lacunas, se resolvidas, melhorariam mais diretamente o desempenho nos resultados que importam. Otimização de processos por si só é uma conta de consultoria, não uma melhoria de negócio.
A partir daí, a sequência importa. A melhoria contínua de processos em níveis mais altos de maturidade se baseia em fundamentos. Você não consegue medir de forma confiável um processo que não está definido de maneira consistente. Pular diretamente para ambições de medição do Nível 4 quando você opera no Nível 2 gera dashboards que medem as coisas erradas de forma consistente.
A reengenharia de processos pode ser apropriada para algumas lacunas — quando o design atual do processo está fundamentalmente errado, e não apenas sendo executado de forma inconsistente. A maioria das lacunas, porém, é resolvida por meio de melhoria incremental: melhor documentação, responsabilidades mais claras, execução mais consistente e mecanismos de medição que revelem problemas antes que se agravem.
A pergunta que ajuda a alcançar alinhamento após uma avaliação é: “Se corrigíssemos esta única lacuna, o que especificamente melhoraria?” Se a resposta for clara e valiosa, essa lacuna fica perto do topo da lista. Se a resposta for vaga, a lacuna pode ser real, mas talvez ainda não justifique o investimento.
