Os bancos vêm investindo em tecnologia em um ritmo que deveria, por qualquer lógica razoável, gerar ganhos visíveis de produtividade. Não gerou. Bancos globais de varejo e corporativos obtiveram lucros recordes antes dos impostos de aproximadamente US$ 1,6 trilhão em 2025, segundo a Global Banking Annual Review 2026 da McKinsey, o que parece indicar que a transformação está funcionando. Mas observe o que está por trás disso: um setor que continua comprando tecnologia enquanto sua produtividade subjacente por funcionário vem caindo há mais de uma década. Os lucros são reais. A transformação, em muitos casos, não é.
Este artigo trata da lacuna entre essas duas afirmações.
Os gastos com tecnologia estão aumentando. A produtividade, não.
- A transformação digital no setor bancário é uma mudança no modelo operacional, não o lançamento de um aplicativo móvel ou um projeto de TI.
- Os bancos que gastam mais em tecnologia não resolveram a produtividade porque até 70% desse orçamento vai para manter o que já existe.
- Os bancos que estão se destacando vinculam o investimento em tecnologia a resultados mensuráveis para clientes e operações — não à quantidade de canais.
- A digitalização de canais sem mudanças no back office gera retornos marginais. Sempre.
O Que a Transformação Digital no Setor Bancário Realmente Significa
A definição que se sustenta sob análise vem da perspectiva da IBM: a transformação digital no setor bancário é a integração de tecnologias e estratégias digitais para otimizar operações e aprimorar experiências personalizadas em toda a instituição. Não em um canal. Não em um produto. Em todo o modelo operacional.
A escolha dessas palavras importa. Integrar tecnologias e estratégias digitais não é o mesmo que implementar um aplicativo. Significa que a tecnologia, o processo, a infraestrutura de dados e o redesenho da experiência do cliente acontecem juntos, afetando o modo como o banco realmente opera — desde a originação de empréstimos até a revisão de conformidade e a forma como um cliente obtém uma hipoteca em 2026.
O equívoco que continuo vendo é que transformação digital equivale a digitalizar a interface voltada ao cliente. Lance um aplicativo móvel. Adicione login biométrico. Coloque um chatbot na página inicial. Isso é melhoria de canal. A melhoria de canal é útil. Não é transformação.
A transformação digital exige mudar o que acontece depois que o cliente toca na tela. O processo de análise de empréstimos. O fluxo de KYC. A maneira como os dados se movem entre sistemas que não foram criados para se comunicar entre si. A transformação digital permite que um banco responda ao comportamento de um cliente em tempo real, não porque alguém criou uma UI melhor, mas porque a infraestrutura de back office e a camada de dados foram reconstruídas para viabilizar essa resposta.
Essa distinção não é semântica. É nela que a lacuna de produtividade se explica.
Por Que a Transformação Digital no Setor Bancário Está Acontecendo Agora
A pressão vem de três direções ao mesmo tempo, e nenhuma delas vai desaparecer.
As expectativas dos clientes mudaram de uma forma que não se reverte. O Global Findex Database 2025 do Banco Mundial mostra que o internet banking e o mobile banking são agora os principais canais de acesso tanto em economias emergentes quanto avançadas. Clientes que abrem uma conta em um neobanco digital em uma terça-feira à tarde e a têm plenamente funcional na manhã de quarta-feira não vão aceitar um processo de cinco dias na agência para algo importante. A expectativa básica foi redefinida permanentemente por players que foram construídos sem as limitações de um core legado.
A concorrência das fintechs está remodelando o setor bancário em nível estrutural, e não apenas no nível de produtos. Os novos entrantes não competem com um único produto. Eles competem com um modelo de negócios: menor custo de atendimento, decisões mais rápidas e sem os custos indiretos de uma rede de agências.
E há também a pressão regulatória, que não se move em uma única direção. Os bancos enfrentam exigências crescentes de governança de dados, proteção ao cliente e decisões transparentes, que requerem investimentos voltados à conformidade, e não à vantagem competitiva. É dinheiro gasto antes mesmo de a transformação começar.
O Paradoxo da Produtividade Que Continua Surgindo nas Filas de Suporte
Este é o número difícil de explicar para o conselho de um banco: a produtividade bancária nos EUA vem caindo cerca de 0,3% ao ano desde 2010, segundo pesquisas da McKinsey, mesmo com o crescimento dos gastos em tecnologia. Os esforços de transformação digital eram reais. Os orçamentos eram reais. O impacto da transformação digital na produtividade foi, para muitas instituições, próximo de zero.
O mecanismo não é misterioso. Em grandes bancos, até 70% do orçamento de tecnologia vai para gastos de “manter o banco funcionando” — manutenção da infraestrutura existente, atendimento a requisitos de mudanças regulatórias e manutenção dos sistemas legados em operação. Restam os 30% para inovação discricionária. Uma fração desses 30% chega aos processos que poderiam realmente alterar o índice de eficiência.
Então o banco anuncia um programa de transformação. O programa financia um novo canal digital. O novo canal digital opera sobre um back office inalterado. Cinco anos depois, o índice de eficiência é praticamente o mesmo.
É aí que o chamado de suporte geralmente começa.
O Que as Fintechs e os Serviços Financeiros Digitais Realmente Estão Transformando
Vale levar a sério a perspectiva do Banco Mundial: fintechs e serviços financeiros digitais não são apenas novos produtos; eles estão remodelando a estrutura do mercado e expandindo a inclusão financeira de maneiras que pressionam os incumbentes nos níveis regulatório e competitivo ao mesmo tempo. Instituições financeiras que eram o único ponto de acesso para determinado segmento de clientes deixaram de ser o único ponto de acesso.
O cenário em evolução do banco digital significa que bancos e instituições financeiras enfrentam uma questão estrutural, não uma questão de produto. O setor de serviços financeiros está sendo reorganizado em torno do acesso a dados e da velocidade de distribuição, e a infraestrutura bancária tradicional não foi projetada para nenhum dos dois. A pressão sobre os bancos não é adicionar recursos. É mudar, em um nível fundamental, a forma como operam antes que a compressão de margens torne essa mudança mais difícil de financiar.
As Áreas Centrais da Transformação Digital no Setor Bancário
Há uma versão desse tema que se transforma em uma lista de stack tecnológico. Essa versão não é útil. O que realmente precisa mudar em um banco que leva a transformação a sério são cinco domínios operacionais e voltados ao cliente, e eles não mudam de forma independente.
Experiência do Cliente e Personalização
A transformação digital no setor bancário utiliza dados de clientes para deixar de oferecer produtos indiscriminadamente e passar à personalização orientada por dados. O banco deixa de tratar todos os clientes como parte do mesmo segmento e começa a responder ao comportamento real: o que compraram, do que precisarão em seguida, quando têm maior probabilidade de cancelar.
A pesquisa da McKinsey sobre um grande banco asiático mostrou que os clientes digitais geraram o dobro da receita e um índice de eficiência 20 pontos percentuais menor do que os clientes não digitais. É uma diferença marcante. Mas esse número só faz sentido quando se entende o motivo: clientes digitais interagem por canais que o banco pode observar continuamente, exigem menos processamento manual e respondem a ofertas personalizadas porque o banco realmente tem os dados para criá-las. O resultado de uma experiência bancária personalizada é consequência do investimento em infraestrutura de dados. As necessidades dos clientes não podem ser atendidas em tempo real sem dados em tempo real, e dados em tempo real não existem se o back office opera com processos em lote e reconciliação manual.
Recursos de Mobile Banking e Autoatendimento
Um mobile banking robusto é importante. Uma experiência de mobile banking fácil de usar é uma necessidade competitiva em 2026, não um diferencial. A Financial Access Survey do FMI relata crescimento anual de dois dígitos nas transações de mobile banking e internet banking em muitas jurisdições. Os aplicativos de mobile banking são onde o cliente realmente está.
Mas vale preservar esta distinção: a capacidade de mobile banking é um canal. Uma experiência bancária mobile-first não é transformação. Transformação é o que acontece quando o canal móvel está conectado a processos redesenhados, uma camada de dados em tempo real e decisões que respondem ao que o cliente realmente fez no aplicativo — não ao que um modelo de segmentação diz que alguém como ele poderia fazer.
Lançar um aplicativo móvel enquanto o processo de aprovação de empréstimos ainda funciona com e-mails e PDFs é uma reforma da fachada de um prédio com problemas estruturais. O cliente vê o belo saguão. O banco continua com o mesmo back office.
Operações de Back Office e a Camada de Automação
É aqui que os ganhos de produtividade realmente se materializam, ou não. Operações bancárias como processamento de empréstimos, revisão de KYC, detecção de fraudes e reconciliação são os processos que determinam o índice de eficiência. Modernizar os sistemas bancários centrais e a infraestrutura bancária para suportar decisões automatizadas é o que separa um banco com um bom aplicativo de um banco que realmente custa menos para operar.
A descoberta da McKinsey sobre produtividade implica diretamente a mudança no back office como a variável ausente. Se os sistemas bancários centrais permanecem inalterados e a camada de automação nunca é construída, o novo canal digital apenas transfere o trabalho manual da agência para o back office. Prédio diferente. Mesmo quadro de funcionários. Mesmo índice de eficiência. O caso operacional para a transformação passa pelas operações, não pela interface.
Tecnologias que Impulsionam a Transformação Digital no Setor Bancário
As categorias de tecnologia importam, mas apenas na medida em que são implementadas para resolver problemas reais de processo. Esta não é uma lista de tecnologias que soam bem em uma apresentação. Estas são as categorias que fazem trabalho de verdade em um banco real, com observações sobre onde agregam valor e onde, em vez disso, acrescentam complexidade.
IA e Análise de Dados no Cenário Bancário
A IA e a análise de dados estão fazendo trabalho real em pontuação de crédito, detecção de fraudes, personalização para clientes e automação de processos. O valor depende quase inteiramente da qualidade dos dados e da profundidade da integração, e não de qual modelo de IA é mencionado no discurso do fornecedor.
Dados financeiros retidos em sistemas legados de processamento em lote não podem alimentar a detecção de fraudes em tempo real. Dados de clientes espalhados por sete sistemas isolados não podem sustentar a personalização. O rótulo de IA não muda o problema subjacente da arquitetura de dados. Onde os bancos investiram em pipelines de dados limpos, governados e integrados, plataformas digitais criadas sobre esses pipelines geram resultados mensuráveis — decisões mais rápidas, melhores modelos de crédito, menos falsos positivos na detecção de fraudes e adoção digital significativa em produtos voltados ao cliente. Onde a infraestrutura de dados não foi alterada, adicionar IA produz uma maneira mais sofisticada de processar dados ruins.
A Deloitte estima que a IA aplicada em todo o ciclo de vida do desenvolvimento de software poderia ajudar os bancos a economizar de 20% a 40% nos custos de desenvolvimento de software até 2028. É um número significativo se você gasta na escala da maioria dos grandes bancos. Mas a implicação vale para os dois lados: as economias vêm da aplicação de IA ao próprio processo de desenvolvimento, não apenas aos produtos. Bancos que modernizarem suas ferramentas de engenharia junto com sua stack de produtos mudarão seus custos mais rapidamente do que aqueles que usam IA apenas em recursos voltados ao cliente.
Infraestrutura em Nuvem e Migração de Sistemas Legados
A migração para a nuvem é onde os projetos de transformação do banco digital mais frequentemente ficam estagnados. O argumento a favor da nuvem é legítimo: escalabilidade, ciclos de implantação mais rápidos, menor manutenção de infraestrutura e bases melhores para a arquitetura de dados em tempo real que a transformação exige. O cenário bancário tradicional está estruturado em torno de sistemas centrais que não foram criados para integração nativa de nuvem, e mover dados com implicações regulatórias não é uma simples atualização de infraestrutura.
O padrão de falha que vejo ser descrito repetidamente é um programa de transformação que define a migração para a nuvem como um projeto técnico, subestima as dependências legadas, encontra requisitos de governança de dados não previstos e, então, fica parado no meio da migração ou conclui a migração sem alterar os processos que a infraestrutura deveria suportar. O resultado são fluxos equivalentes aos legados operando em um back-end na nuvem que ninguém mudou.
A jornada de transformação digital por meio da infraestrutura em nuvem exige a mesma coisa que todos os outros domínios exigem: alguém responsável pelo resultado do outro lado, não apenas pela migração em si.
Open Banking, APIs e Integração com Terceiros
As estruturas de open banking ampliam o que os bancos podem oferecer e criam a base técnica para a conexão com o ecossistema de fintechs que vem se desenvolvendo de forma independente há uma década. As APIs permitem que os bancos exponham dados e funcionalidades a terceiros, construam sobre capacidades externas sem desenvolvimento interno e criem serviços e aplicativos bancários digitais que não existiam em um mundo de arquitetura fechada.
A oportunidade real existe. A complexidade de integração também. Soluções bancárias criadas sobre camadas de API exigem manutenção, gestão de versões, governança de segurança e monitoramento que a maioria das equipes de tecnologia bancária não foi estruturada para lidar em escala. Uma iniciativa de open banking que apresenta uma dúzia de novas integrações de terceiros também cria uma dúzia de novos modos de falha. Esse não é um motivo para não fazer isso. É um motivo para dimensionar honestamente a sobrecarga operacional antes de fazer o anúncio.
O Que uma Estratégia de Transformação Digital para Bancos Realmente Exige
Uma estratégia de transformação digital bancária que gera resultados parece diferente de uma que gera anúncios. A lista abaixo abrange o que realmente precisa ser verdade, não o que precisa ser dito na apresentação ao conselho.
- Um mandato de liderança que nomeie o modelo operacional, não apenas o roadmap de TI
A transformação digital pode ajudar os bancos a competir — mas apenas quando o escopo da transformação inclui como o banco toma decisões, atende clientes e conduz operações, não apenas qual tecnologia é comprada. Quando o mandato para em “estamos nos tornando digitais”, o programa para na digitalização de canais. Alguém no nível da liderança precisa assumir explicitamente a mudança do modelo operacional, ou o programa será gerenciado pela TI e definido como um projeto de TI.
- Realocação de orçamento para longe da manutenção de sistemas legados
O problema de 70% do orçamento destinado a “manter o banco funcionando” não se resolve sozinho. As transformações digitais exigem reduzir ativamente os gastos com manutenção de legados para liberar capital para inovação discricionária. Isso significa descontinuar sistemas, não apenas adicionar novas camadas sobre eles. O modo de falha: o financiamento da transformação é aprovado como um acréscimo ao orçamento existente, os sistemas legados nunca são aposentados e o banco passa a operar duas arquiteturas indefinidamente.
- Métricas de resultado para o cliente como alvo da transformação
A transformação digital ajuda quando é medida pelo que muda para os clientes e para o negócio, não pela tecnologia implementada. “Lançamos um aplicativo móvel” é uma métrica de atividade. “Clientes digitais agora geram o dobro da receita com um índice de eficiência 20 pontos menor” é uma métrica de resultado. A diferença importa como disciplina de gestão porque métricas de atividade são fáceis de atingir sem mudar nada importante.
- Infraestrutura de dados como pré-requisito, não como resultado
Novos canais e produtos digitais dependem de dados acessíveis, governados e em tempo real. Se a infraestrutura de dados for tratada como algo a ser construído após o lançamento dos produtos, os produtos serão lançados sem a capacidade que os torna valiosos. O banco termina com recursos de personalização que não conseguem personalizar nada porque os dados dos clientes têm três dias de atraso e estão fragmentados entre cinco sistemas.
- Talentos e gestão da mudança como elementos indispensáveis
Canais digitais não operam sozinhos. Fluxos automatizados exigem pessoas que consigam criá-los, compreendê-los e corrigi-los quando falham. Um banco que compra uma plataforma de automação sem investir nas pessoas que farão sua manutenção seis meses depois que o fornecedor sair comprou um sistema que se degradará. A gestão da mudança não é um requisito secundário a ser tratado em paralelo ao trabalho real. Ela é parte do trabalho real.
📊 Em números:
A análise de uma década da McKinsey constatou que os bancos do decil superior entregaram retorno total médio anual ao acionista de 18% entre 2013 e 2023 — 14 pontos percentuais acima do decil inferior no mesmo período. Essa diferença é grande demais para ser explicada apenas pelas condições de mercado ou pela geografia. A diferença está na execução da estratégia: especificamente, se o investimento em tecnologia foi vinculado a resultados mensuráveis para clientes e operações ou tratado como gasto de infraestrutura desconectado do desempenho do negócio.
Exemplos de Transformação Digital no Setor Bancário que Mostram o Que Muda na Prática
Os exemplos mais úteis são aqueles que mostram o que mudou operacionalmente, não apenas qual tecnologia foi anunciada. Dois padrões merecem uma análise mais detalhada.
Quando Clientes Digitais se Tornam Mensuravelmente Mais Rentáveis
O exemplo do banco asiático da McKinsey merece atenção porque o número é excepcionalmente concreto: clientes digitais geraram o dobro da receita e um índice de eficiência 20 pontos percentuais menor. Isso não é uma melhoria marginal. É uma diferença estrutural na economia por unidade.
O mecanismo não é o aplicativo. Clientes digitais têm uma experiência bancária geral diferente porque interagem por canais que o banco pode observar continuamente, a gestão digital de contas gera dados estruturados que alimentam as decisões do banco, e o banco pode fazer ofertas relevantes e personalizadas com base em dados reais dos clientes, em vez de perfis estáticos de segmentos. A camada de produto digital funciona porque está conectada a um back office e uma infraestrutura de dados que foram reconstruídos para suportá-la.
Recentemente, ouvi falar de um gerente de operações de um banco de médio porte que ainda baixava manualmente documentos de onboarding de PMEs, copiava campos para uma planilha e enviava e-mails à equipe de conformidade para verificações adicionais — enquanto o portal de interface exibia uma experiência digital limpa para o cliente. Os dados do cliente existiam. O processo operacional continuava manual mesmo assim. Essa é a lacuna. Fechá-la é o que gera melhoria no índice de eficiência, não o portal em si.
É exatamente aqui que um fluxo como o cenário de onboarding de PMEs da Latenode se torna relevante: captar novas solicitações do CRM do banco por meio de uma das mais de 5.500 integrações da Latenode, processar documentos com modelos de IA para extrair e classificar campos, aplicar lógica de validação personalizada em um nó JavaScript e encaminhar casos sinalizados com resumos estruturados em vez de PDFs brutos. A interface continua parecendo a mesma para o cliente. A carga de trabalho do back office é genuinamente diferente.
Onde o Processo de Transformação Digital Falha na Prática
Os modos de falha não são surpreendentes depois que você vê alguns programas ficarem estagnados. As transformações digitais fracassam quando o escopo é definido como TI, o orçamento é alocado para tecnologia sem alterar a manutenção de legados e a conexão entre gastos com tecnologia e resultados para os clientes nunca é formalizada.
A queda de produtividade identificada pela McKinsey é uma evidência estrutural: os bancos dos EUA vêm gastando mais em tecnologia todos os anos e obtendo menos produtividade por funcionário. A explicação é o problema de 70% do orçamento para “manter o banco funcionando” — a maior parte do gasto é manutenção, deixando quase nada para a inovação discricionária que realmente muda a forma como o trabalho é realizado.
Novos canais digitais são criados. Os processos de back office que os suportam não mudam. O índice de eficiência permanece estável. E, três anos após o início do programa de transformação, alguém na sala do conselho pergunta por que os números ainda não mostram isso.
Já vi o mesmo padrão descrito repetidamente com palavras diferentes: iniciativas de transformação que começam fortes, ganham impulso e depois retornam discretamente a planilhas e aprovações por e-mail quando o programa perde patrocínio e as novas camadas digitais acabam exigindo tratamento manual de qualquer forma. O programa não estava errado. O escopo estava. Uma transformação definida apenas como digitalização da interface produz melhorias na interface e nada mais.
Benefícios da Transformação Digital no Setor Bancário — e os Limites que Vale Conhecer
Os benefícios reais existem e estão ancorados em evidências. A transformação digital no setor bancário no nível do modelo operacional produz resultados econômicos comprovadamente melhores: os dados da McKinsey sobre a receita de clientes digitais, o retorno total médio anual ao acionista de 18% nos bancos do decil superior, a projeção da Deloitte sobre redução de custos de desenvolvimento de software com ferramentas de IA. O setor financeiro recompensa a transformação quando ela é feita corretamente.
As melhorias na experiência do cliente se acumulam: internet banking genuinamente personalizado, em vez de genérico; carteiras digitais com liquidação instantânea; aconselhamento financeiro baseado no comportamento real do cliente, e não em segmentos demográficos. Produtos e serviços criados com base em dados em tempo real se comportam de forma diferente de produtos criados com base em extratos mensais. Produtos financeiros personalizados ou recomendações de investimento que reflitam o que um cliente realmente fez exigem uma infraestrutura de dados que a maioria dos bancos ainda está construindo. Novos produtos e serviços passam a ser possíveis quando a arquitetura os suporta — e financeiramente viáveis para lançamento quando a economia por unidade dos clientes digitais é tão diferente quanto os dados da McKinsey sugerem.
Para instituições financeiras voltadas à inclusão, os dados do Global Findex do Banco Mundial reforçam o lado da demanda: os canais digitais são agora o principal ponto de acesso a serviços bancários em muitas economias, o que significa que a base de clientes que só pode ser atendida digitalmente é grande e está crescendo.
Mas vale nomear os limites diretamente.
Gastar com tecnologia não gera produtividade automaticamente. A relação depende da mudança do modelo operacional, e essa mudança é mais difícil e mais lenta do que implementar tecnologia. Serviços bancários que parecem digitais na interface ainda podem permanecer operacionalmente inalterados por trás dela.
As restrições de conformidade limitam a velocidade de tudo. Um banco que transforma seu processo de originação de empréstimos não pode simplesmente remover as etapas de revisão regulatória. Ele pode automatizá-las, mas automatizar um processo de conformidade é mais complexo do que automatizar uma etapa de entrada de dados.
E a digitalização de canais sem mudanças no back office é a forma mais cara de melhorar margens: você gasta no canal, mantém o back office e sua base de custos muda muito pouco.
🤔 Espere.
Os gastos globais dos bancos com tecnologia chegaram a US$ 650 bilhões em 2023 e cresciam cerca de 9% ao ano, enquanto a receita bancária crescia aproximadamente 4% e a produtividade bancária nos EUA caía havia mais de uma década. As expectativas dos clientes continuam aumentando. A questão não é se é preciso transformar — é por que gastar mais em tecnologia ainda não resolveu o problema subjacente. A resposta para a qual os dados apontam: a maior parte desse investimento não está chegando aos processos que mudariam o índice de eficiência.
