Esta es una confusión que veo surgir constantemente en conversaciones de soporte, llamadas de incorporación y proyectos de rediseño organizacional: alguien recibe el cargo de «gerente de procesos empresariales» y su empresa no tiene claro si eso significa analista, gerente de proyectos o simplemente una persona de operaciones muy organizada. La persona en el puesto tampoco siempre lo tiene claro.
No es un problema de marca. Es un problema de definición del puesto. Y tiene un coste real: cuando el alcance es impreciso, la gobernanza se desmorona, las mejoras de procesos se estancan y el trabajo termina en la bandeja de entrada de quien casualmente la tenga abierta en ese momento.
Un gerente de procesos empresariales es un puesto distinto. No es un analista con un nuevo nombre. No es un gerente de proyectos con responsabilidades más amplias. La distinción importa porque cambia de qué es responsable esta persona, ante quién responde y qué se rompe realmente cuando el puesto no se cubre correctamente.
La parte costosa es la responsabilidad
- Un gerente de procesos empresariales es responsable de todo el ciclo de vida de los procesos empresariales, desde el mapeo hasta la gobernanza, no solo de la documentación.
- El propietario del proceso establece la dirección estratégica; el gerente la ejecuta y gestiona el rendimiento diario. Son puestos diferentes.
- BPM es una disciplina operativa, no solo una categoría de software o una etiqueta metodológica.
- Una organización necesita realmente este puesto cuando la complejidad interdepartamental o los requisitos regulatorios hacen que la responsabilidad informal de los procesos sea demasiado frágil.
Qué hace realmente un gerente de procesos empresariales
El título parece abarcar «gestionar procesos», lo cual es técnicamente cierto y casi completamente inútil como descripción. La responsabilidad práctica de un gerente de procesos empresariales consiste en supervisar la estructura, ejecución y mejora de los flujos en toda una organización; y la palabra «supervisar» se queda muy corta.
No es un puesto que observe procesos desde la distancia y redacte informes. Un gerente de procesos empresariales tiene responsabilidad integral sobre si un proceso funciona, si mejora con el tiempo y si se gobierna correctamente. Eso significa que es la persona que recibe la llamada cuando algo falla en la conexión entre dos departamentos, y la persona que decide cómo es realmente una mejora cuando se define el alcance de un proyecto de mejora.
Según el enfoque de SAP Signavio sobre este puesto, el gerente de procesos empresariales es responsable de todo el ciclo de vida del proceso: desde mapear los flujos actuales, liderar iniciativas de mejora, hasta establecer la gobernanza e impulsar la estrategia de automatización. Es un alcance deliberadamente amplio, y debe serlo. La alternativa es un modelo fragmentado en el que nadie tiene responsabilidad sobre el panorama completo y las mejoras de procesos mueren entre traspasos.
Lo que no es un gerente de procesos empresariales: un analista de negocio que elabora documentación y la entrega. Tampoco un gerente de proyectos que entrega un alcance delimitado y pasa al siguiente encargo. Tampoco un recurso de TI responsable de las herramientas. El analista observa y documenta. El gerente de procesos empresariales es responsable de lo que sucede después de redactar la documentación: la mejora, la ejecución, la gobernanza y la medición continua.
Esa distinción no es semántica. Es la diferencia entre un puesto que produce artefactos y uno que produce resultados.
El ciclo de vida completo del proceso del que es responsable
La responsabilidad del ciclo de vida implica rendir cuentas en cada etapa, no solo en las más cómodas. Comienza con el mapeo de procesos: comprender cómo es realmente el flujo en su estado actual, no cómo dice la documentación de 2021 que es. A partir de ahí, incluye liderar iniciativas de mejora basadas en lo que revela el mapeo: brechas, cuellos de botella, pasos redundantes y traspasos de los que nadie se ha responsabilizado formalmente.
Se extiende a la gobernanza de procesos: establecer las reglas sobre cómo cambian los procesos empresariales, quién aprueba los cambios, cómo se gestionan las excepciones y cómo se mantiene el cumplimiento. Y también alcanza la estrategia de automatización, no como un proyecto de TI independiente que se entrega a ingeniería, sino como una parte continua de cómo el gerente mantiene el proceso actualizado y funcional a escala.
Los analistas documentan flujos de procesos de principio a fin. Es un trabajo valioso. Pero un gerente de procesos empresariales que solo documenta se ha detenido en la parte más sencilla del trabajo. El mapeo de procesos es la línea de salida, no el entregable. La iniciativa —mejorar, gobernar, automatizar— es lo que realmente exige la gobernanza de procesos.
Cómo se conectan los objetivos organizacionales con el trabajo diario de procesos
El diseño de procesos no existe de forma aislada. Según la descripción del puesto de Indeed UK, un gerente de procesos empresariales mejora el rendimiento organizacional diseñando, implementando, supervisando, evaluando y controlando procesos para que ayuden a la organización a alcanzar sus objetivos. Esa última frase tiene mucho peso.
Significa que el trabajo diario de un gerente de procesos empresariales se conecta con los objetivos de negocio mediante un rendimiento medible de los procesos, no solo mediante métricas internas de eficiencia. Reducir el tiempo de ciclo importa porque está vinculado a objetivos de satisfacción del cliente. Los cuellos de botella en las aprobaciones importan porque afectan a la velocidad de los ingresos. Cada métrica en la visión del gerente de procesos empresariales debe poder vincularse a un resultado organizacional; de lo contrario, es proceso por el proceso, una forma consagrada de producir documentación impecable que nadie utiliza.
Ciclo de vida de la gestión de procesos empresariales: dónde se sitúa el gerente
La gestión de procesos empresariales (BPM) como disciplina tiene un ciclo de vida que la mayoría de los marcos describen con alguna variación de las mismas etapas: diseñar, modelar, ejecutar, supervisar, optimizar. El modelo es útil, pero es fácil interpretarlo erróneamente como teoría abstracta. Para un gerente de procesos empresariales, es el contexto operativo de su trabajo real: cada etapa implica decisiones concretas de las que es responsable, no solo casillas que debe marcar.
Además, el ciclo de vida no es lineal en la práctica. Una mejora de proceso en la etapa de supervisión vuelve a la de diseño. Una implementación de automatización crea nuevas preguntas de gobernanza. El gerente se ubica dentro del ciclo de vida, no por encima de él, y las etapas suelen ejecutarse en paralelo en distintos procesos que gestiona simultáneamente.
Etapa de diseño y mapeo
En la etapa de diseño, el gerente de procesos empresariales es responsable de definir cómo debe funcionar un flujo: establecer sus límites, identificar las entradas y salidas, y mapear la versión del estado actual frente a cómo debería ser. Aquí es donde se realiza el modelado de procesos: construir la representación estructurada de un flujo que las partes interesadas de todos los departamentos pueden leer, debatir y alinear antes de la implementación.
La alineación de las partes interesadas en esta etapa es realmente la parte difícil. Las etapas de BPM se ven claras en los diagramas. Conseguir que finanzas, ventas y operaciones acuerden dónde termina un proceso y comienza otro es una experiencia diferente. El artefacto de mapeo no es solo documentación: es el instrumento que obliga a conversar sobre responsabilidades y casos límite antes de consolidar el flujo.
Etapa de supervisión, evaluación y control
Tras la implementación, el papel del gerente cambia a realizar el seguimiento del rendimiento del proceso frente a los objetivos establecidos durante el diseño. Esto implica vigilar el tiempo de ciclo, identificar cuellos de botella donde se acumula el trabajo y usar los datos del proceso para distinguir entre una excepción puntual y un problema estructural que requiere un cambio de diseño.
La parte de control suele subestimarse. Significa que el gerente de procesos empresariales tiene autoridad para señalar variaciones en el proceso, exigir que los cambios pasen por una revisión de gobernanza y detener o revisar un flujo que se desvía de su comportamiento previsto. Sin esa autoridad, la mejora continua se convierte en recomendaciones. Es una degradación significativa.
Gobernanza y estrategia de automatización
La gobernanza y la automatización no son líneas de trabajo independientes que el gerente entrega a otros. Forman parte de una responsabilidad sostenida sobre el proceso. Implementar modelos de gobernanza significa decidir quién puede cambiar un proceso, qué evidencia se requiere para aprobar un cambio y cómo se realiza el seguimiento del cumplimiento. Un sistema de gestión de procesos empresariales puede mostrar datos de procesos y dirigir aprobaciones, pero la lógica de gobernanza en sí —las reglas— es diseño del gerente.
La estrategia de automatización también se sitúa aquí. ¿Dónde reduce la automatización el riesgo de un proceso? ¿Dónde lo aumenta? ¿Qué ocurre con la ejecución del proceso cuando falla un paso automatizado y no está claro cuál es la alternativa? Son preguntas de gestión de riesgos y pertenecen al gerente responsable del ciclo de vida del proceso, no al ingeniero que haya creado la integración.
Tipos de gestión de procesos empresariales: qué gestiona el gerente en cada uno
BPM no es monolítico. Los distintos procesos tienen características diferentes, y el enfoque de gobernanza del gerente cambia según el tipo de BPM con el que esté trabajando. La clasificación estándar —que corresponde a distinciones reales entre procesos— abarca tres tipos principales.
| Tipo de BPM | Enfoque principal del proceso | Qué gobierna el gerente | Dónde se aplica la automatización |
|---|---|---|---|
| BPM centrado en las personas | Procesos en los que el juicio y la toma de decisiones humanos son fundamentales (aprobaciones, escalaciones, revisiones) | Reglas de asignación de tareas, autoridad de decisión, seguimiento de SLA, gestión de excepciones | Notificaciones, recordatorios, lógica de asignación; no la decisión en sí |
| BPM centrado en integraciones | Procesos que mueven datos entre sistemas, a menudo sin pasos humanos en el flujo principal | Estándares de mapeo de datos, gobernanza de API, reglas de gestión de errores, frecuencia de sincronización | Alta: la mayoría o todos los pasos se pueden automatizar; el enfoque pasa a la supervisión y la recuperación ante fallos |
| BPM centrado en documentos | Procesos organizados en torno a la creación, revisión, aprobación y almacenamiento de documentos | Plantillas de documentos, control de versiones, rutas de aprobación, retención para cumplimiento | Asignación, notificaciones, extracción, archivado; las personas permanecen en los pasos de aprobación |
En la práctica, la mayoría de los procesos empresariales son una combinación. Un flujo de incorporación de clientes puede estar centrado en documentos en la etapa de recepción, centrado en integraciones tras la verificación de identidad y nuevamente centrado en las personas en la aprobación final. El trabajo del gerente de procesos empresariales consiste en identificar qué lógica de BPM se aplica en cada etapa y gobernar en consecuencia, no en aplicar un único modelo a todo y preguntarse por qué fallan los bordes.
La automatización de procesos suele ser más fiable donde predomina la lógica centrada en integraciones. Cuando el juicio humano interviene de verdad, la automatización se ocupa de la estructura de apoyo, no de la decisión.
Gerente de procesos empresariales frente a propietario del proceso: una distinción que la mayoría de los organigramas ignoran
El propietario del proceso y el gerente de procesos empresariales no son el mismo puesto. Esta es una de las confusiones más persistentes que veo en las organizaciones, en parte porque muchas empresas utilizan los títulos de forma intercambiable y en parte porque, en organizaciones pequeñas, una sola persona a veces desempeña ambos. Pero tratarlos como sinónimos oculta una división real de responsabilidades.
Appian establece esta distinción con claridad: el propietario del proceso define la estrategia y la dirección a largo plazo. El gerente de procesos empresariales ejecuta esa estrategia, se centra en el rendimiento diario y garantiza que el proceso funcione sin problemas. No es una diferencia menor de redacción: son dos tipos distintos de responsabilidad con dos horizontes temporales diferentes.
Un ejemplo concreto ayuda. Pensemos en un proceso de preparación de pedidos en un fabricante mediano:
El propietario del proceso —probablemente un vicepresidente de Operaciones— decide que la preparación de pedidos debe reducir el tiempo de ciclo promedio en un 20 % durante el próximo año para respaldar un compromiso de SLA de entrega para toda la empresa. Es una decisión de estrategia empresarial vinculada a objetivos organizacionales.
El gerente de procesos empresariales toma ese objetivo, mapea el flujo en su estado actual, identifica dónde se producen realmente las demoras, dirige el proceso de gestión del cambio para rediseñar los pasos que generan cuellos de botella, supervisa la ejecución diaria frente al nuevo diseño y señala cuándo la métrica de tiempo de ciclo se desvía de la trayectoria de mejora. Esa es la responsabilidad sobre el rendimiento diario.
¿Quién establece los objetivos de rendimiento? El propietario, en alineación con la estrategia empresarial. ¿Quién supervisa la ejecución diaria? El gerente. ¿Quién aprueba un cambio de proceso? Depende del modelo de gobernanza: normalmente el propietario aprueba los cambios importantes y el gerente aprueba los ajustes operativos dentro de los parámetros definidos. Ahí es donde la estructura de toma de decisiones organizacional cobra importancia: si no es explícita, ambas personas empiezan a aprobar cosas y los cambios de nadie son coherentes.
🤔 Piense en esto:
En muchas organizaciones, ni el puesto de propietario ni el de gerente se asignan formalmente. La estrategia existe en alguna presentación y la ejecución vive en quien tenga el cargo más relevante. Eso no es un modelo de gobernanza: es un proceso que funciona con memoria institucional hasta que esa memoria institucional se va.
Qué hacen los gerentes de procesos empresariales en distintos sectores y departamentos
Este puesto no se limita a una única función o sector. Los problemas que aborda varían en sus particularidades, pero el patrón subyacente es el mismo: una complejidad interdepartamental que la coordinación informal no puede gestionar de forma fiable a escala.
Operaciones de fabricación y producción
Según la descripción de Indeed UK, los gerentes de procesos empresariales trabajan ampliamente en contextos de fabricación y desarrollo de producción, coordinando flujos entre compras, producción, control de calidad y entrega. El desafío de procesos aquí consiste en gestionar traspasos que atraviesan equipos con incentivos y ciclos de medición diferentes. La gestión informal de flujos funciona con bajo volumen; falla a escala cuando un paso omitido en una etapa provoca retrasos dos etapas más adelante.
Desarrollo de productos e I+D
Los procesos por etapas, los flujos de revisión y la documentación de cumplimiento en el desarrollo de productos regulados requieren una gobernanza estructurada que nadie del equipo de proyecto tiene tiempo de mantener mientras también realiza el desarrollo real. Un gerente de procesos empresariales es responsable de la estructura del flujo que mantiene estos procesos coherentes entre líneas de productos y ciclos de auditoría.
Equipos de transformación digital
Las iniciativas de transformación digital dependen de que alguien traduzca la estrategia de alto nivel en flujos ejecutables. Suena sencillo y, en la práctica, es el paso que más se omite: los documentos de estrategia permanecen en una unidad compartida mientras las operaciones continúan como antes. Los gerentes de procesos empresariales son quienes hacen real la transformación en el nivel de los flujos, no solo en el de las presentaciones.
Gestión de recursos humanos y operaciones de personas
Los flujos de incorporación, desvinculación, ciclos de evaluación del desempeño y formación de cumplimiento son ejemplos claros de procesos que parecen sencillos hasta que se realiza el seguimiento de cuántas excepciones e intervenciones manuales acumulan. Los equipos de RR. HH. que los gestionan informalmente dedican una parte significativa de su tiempo a perseguir pasos; los equipos con un gerente de procesos definido —o con un propietario del proceso claro que asuma ambas responsabilidades— dedican ese tiempo a tareas de mayor valor.
Equipos de excelencia operativa y mejora continua
Algunas organizaciones cuentan con funciones de excelencia dedicadas cuyo mandato explícito es optimizar las operaciones e impulsar la mejora continua. Los gerentes de procesos empresariales de estos equipos son la capa de implementación: llevan una iniciativa Lean o Six Sigma de una metodología a un flujo realmente modificado, con métricas que demuestran que funcionó. Sin este puesto, los programas de mejora continua producen hallazgos. Con él, producen cambios.
Servicios financieros, salud y otros sectores regulados
Los procesos de cumplimiento en sectores regulados requieren flujos documentados, variación controlada y gestión de cambios auditable. La gestión de flujos aquí no es opcional: es un requisito regulatorio. Los gerentes de procesos empresariales en estos entornos no solo mejoran la eficiencia; mantienen el registro operativo que revisará una auditoría.
Habilidades y responsabilidades que diferencian este puesto de la gestión de proyectos
Los gerentes de proyectos entregan cosas. Un gerente de procesos empresariales es responsable de cosas, de forma continua, después de que termina la entrega.
Esa es la distinción en su forma más breve. Un gerente de proyectos dirige una iniciativa delimitada con un inicio, un final y un alcance definidos. Es responsable de entregar el resultado dentro del plazo y el presupuesto. Cuando el proyecto se cierra, su responsabilidad se cierra con él. Un gerente de procesos empresariales no cierra nada. Asume el proceso tras la implementación y sigue siendo responsable de su rendimiento, posiblemente de forma indefinida.
Los conjuntos de habilidades se solapan más de lo que a cualquiera de las dos comunidades le gusta admitir. Ambos requieren gestión de partes interesadas, comunicación entre funciones y capacidad para traducir objetivos ambiguos en trabajo estructurado. Las diferencias se manifiestan en el alcance y la continuidad: los proyectos de mejora de procesos son un subconjunto de lo que gestiona un gerente de procesos empresariales, no el trabajo completo. La gestión de proyectos es una metodología de entrega. La gestión de procesos empresariales es un modelo operativo para la gobernanza y mejora sostenidas.
Mientras que un gerente de proyectos podría entregar a operaciones un flujo de aprobaciones recién implementado y pasar al siguiente proyecto, un gerente de procesos empresariales realiza el seguimiento de si ese flujo cumple sus objetivos de tiempo de ciclo tres meses después, identifica cuándo un cambio de sistema rompe una suposición incorporada en el diseño original y es responsable de decidir si se revisa el flujo o se ajusta el objetivo.
La visión empresarial importa aquí de una forma que no es necesaria para la entrega pura de proyectos. Un gerente de procesos empresariales que no puede conectar el rendimiento del proceso con los resultados empresariales optimizará métricas de proceso que no importan a nadie en la dirección. La perspectiva del análisis de negocio —comprender para qué sirve realmente un proceso— es lo que lo evita.
Coordinación interdepartamental y gestión de partes interesadas
Según Indeed UK, los gerentes de procesos empresariales coordinan áreas de fabricación, producción y desarrollo de productos, gestionando la alineación de las partes interesadas y respaldando la elaboración de presupuestos y la asignación de recursos para proyectos de mejora. Ese mandato multifuncional es donde reside la verdadera complejidad.
La coordinación interdepartamental significa que el gerente de procesos empresariales se sitúa regularmente donde las funciones discrepan. Ventas quiere aprobaciones más rápidas. Legal quiere más pasos de revisión. Finanzas quiere una trazabilidad de auditoría más rigurosa. Cada parte interesada optimiza una preocupación local legítima, y el trabajo del gerente de procesos empresariales consiste en diseñar o negociar un flujo que sirva al objetivo empresarial sin destruir la capacidad de ningún equipo para hacer su trabajo. Es una habilidad diferente de gestionar un equipo de proyecto que comparte el mismo objetivo.
El resultado práctico de una buena gestión de partes interesadas a este nivel: procesos que los distintos equipos realmente siguen, en lugar de procesos que existen en la documentación mientras el trabajo se realiza mediante soluciones alternativas y mensajes directos de Slack. El objetivo es optimizar la adopción real, no el cumplimiento teórico. La eficiencia operativa basada en un flujo que nadie sigue es solo un diagrama bonito.
Mejora de procesos frente a entrega: dónde la IA cambia el trabajo
Algo está cambiando en lo que realmente implica este puesto, y vale la pena decirlo directamente: el análisis de procesos asistido por IA y las herramientas de automatización forman cada vez más parte del alcance de un gerente de procesos empresariales, no de una función independiente de ciencia de datos o TI.
El cambio se presenta así: las herramientas de IA ahora pueden revelar cuellos de botella de procesos a partir de datos de registros, clasificar las razones de excepciones recurrentes y redactar rediseños de flujos a partir de descripciones de procesos no estructuradas. Ese trabajo solía requerir un equipo de análisis independiente o la intervención de un especialista. Cada vez más, un gerente de procesos empresariales competente utiliza estas herramientas directamente y toma decisiones informadas por análisis con mayor rapidez sin necesidad de un recurso de datos dedicado.
La otra cara es que la estrategia de automatización —que antes significaba «decidir qué pasos manuales automatizar»— ahora también incluye preguntas sobre dónde se sitúan las decisiones basadas en IA dentro de un flujo, cómo se auditan esas decisiones y qué sucede cuando una clasificación de IA es incorrecta. Son preguntas de gobernanza de procesos y pertenecen al gerente responsable del flujo. La investigación de McKinsey de 2025 concluyó que, aunque casi todas las empresas invierten en IA, solo alrededor del 1 % cree haber alcanzado madurez en su uso eficaz. Esa brecha es en parte un problema de herramientas y en parte un problema de disciplina de procesos, que es precisamente donde opera un gerente de procesos empresariales.
El análisis de Harvard Business Review, de Davenport y Redman, lo expresó directamente: la gestión de procesos está experimentando un resurgimiento porque la IA aumenta tanto el valor como la urgencia de un buen diseño de procesos. La IA ejecutándose sobre un proceso mal diseñado no arregla el proceso. Escala la disfunción.
Cuándo una organización necesita realmente un gerente de procesos empresariales
No todas las organizaciones necesitan una persona dedicada a este puesto. En una empresa de 10 personas, el fundador suele asumir informalmente la responsabilidad de los procesos y puede funcionar bien. La pregunta no debe centrarse solo en el tamaño de la empresa, sino en la complejidad, la escala y la exposición regulatoria.
Tres señales de que la necesidad es real:
La complejidad interdepartamental se ha convertido en un impuesto de coordinación. Cuando más de dos departamentos comparten la responsabilidad por el resultado de un proceso y nadie es responsable del traspaso entre ellos, la sobrecarga de coordinación se acumula como retrabajo, escalaciones y excepciones que acaban en la bandeja de entrada de la dirección. Un gerente de procesos empresariales absorbe ese impuesto de manera estructural en lugar de dejar que se disperse por el calendario de todos.
Las iniciativas de mejora continua siguen produciendo hallazgos, pero no cambios. Muchas organizaciones aplican Lean, Six Sigma o revisiones internas de procesos que generan buenos análisis y luego no producen nada accionable. El análisis se detiene en el límite de la responsabilidad de alguien. Un gerente de procesos empresariales es responsable del lado de ejecución del trabajo de mejora en entornos empresariales complejos, no solo del diagnóstico.
Los requisitos regulatorios o de calidad exigen procesos documentados y controlados. En sectores donde la gestión de calidad y el cumplimiento de auditorías son reales —salud, servicios financieros, fabricación con certificaciones ISO o similares— la responsabilidad informal de los procesos genera exposición regulatoria. Los procesos empresariales que rigen el cumplimiento necesitan a alguien que asuma una responsabilidad continua por su precisión y funcionamiento. Aquí también es donde el formalismo de Six Sigma resulta útil: no como un ejercicio metodológico, sino como un enfoque estructurado para el control de procesos que un regulador puede inspeccionar.
Las empresas en entornos empresariales competitivos, donde la velocidad operativa y la coherencia diferencian los resultados, suelen descubrir que distribuir la responsabilidad de los procesos de manera informal se vuelve insostenible a partir de cierta escala. La versión informal funciona hasta que deja de funcionar, y normalmente deja de hacerlo de una forma visible y dolorosa: durante una migración de sistemas, después de que se vaya una persona clave o durante un rápido crecimiento de plantilla.
Una ilustración práctica: un equipo de operaciones de SaaS mediano con el que hablé el año pasado había creado todo su flujo de incorporación de clientes mediante una combinación de hojas de cálculo, canales de Slack y conocimiento tribal. Cuando pasaron de 40 a 80 clientes al mes, la sobrecarga de coordinación se triplicó y la tasa de errores aumentó con ella. No necesitaban mejores herramientas de inmediato: necesitaban a alguien cuyo trabajo explícito fuera ser responsable del diseño y la gobernanza del flujo. Las herramientas llegaron después. En Latenode, el equipo finalmente conectó su CRM, sistema de tickets y herramientas principales de incorporación en un único flujo, con OAuth automático gestionando la capa de integración y modelos de IA clasificando problemas de incorporación a partir de notas no estructuradas. Pero ninguna de esas automatizaciones se sostuvo hasta que alguien asumió la responsabilidad del diseño del proceso al que debía servir.
📊 En la práctica:
En sectores regulados o entornos con frecuentes traspasos interdepartamentales, la ausencia de un gerente de procesos empresariales formalmente asignado suele surgir durante auditorías de descubrimiento de procesos: excepciones no documentadas, ejecución incoherente entre equipos e historial de cambios que existe solo en la memoria de alguien. No son fallos tecnológicos. Son fallos de gobernanza que se hacen pasar por fallos tecnológicos.
Ahí es donde suele comenzar el ticket.
