Como medir o ROI da transformação digital (um framework que funciona)

Executivos lançam programas de transformação digital com dinheiro de verdade e ambição genuína. Então, em algum momento entre a apresentação de início e a revisão de 18 meses, a pergunta que ninguém fez no começo chega à mesa: como sabemos, de fato, que isso está funcionando?

A maioria das equipes responde a essa pergunta tarde demais, com as métricas erradas e sem uma linha de base para comparação. O resultado não é uma transformação fracassada — é uma transformação cujo sucesso ninguém consegue comprovar, o que causa os mesmos problemas de financiamento e credibilidade que um fracasso, só que mais lentamente.

A principal afirmação aqui é falsificável: a mensuração de ROI da transformação digital só produz números confiáveis quando métricas financeiras, indicadores antecedentes e linhas de base pré-transformação são combinados desde o primeiro dia. Comece sem qualquer um desses três elementos e o cálculo gerado estará errado de uma forma que parece certa em um slide.

Onde a narrativa de ROI geralmente desmorona

• Estabeleça uma linha de base mensurável antes do lançamento de qualquer iniciativa digital — sem ela, não há variação a medir.
• Combine métricas financeiras com indicadores operacionais e de adoção para obter evidências confiáveis de ROI.
• O investimento total quase sempre supera a estimativa inicial: gestão de mudanças e mão de obra interna ficam de fora.
• A mensuração de ROI é uma disciplina de gestão de portfólio, não um cálculo único feito no go-live.

O Que o ROI da Transformação Digital Realmente Mede — e Onde a Maioria das Equipes Erra

O ROI na transformação digital responde a uma pergunta: obtivemos mais valor do que investimos? A fórmula é simples. ROI = (Benefícios Líquidos ÷ Investimento Total) × 100. O problema está no que as equipes incluem em “benefícios líquidos” e se elas realmente capturaram o investimento total.

A maioria dos executivos enquadra isso como uma questão puramente financeira: receita em alta, custos em queda, retorno sobre o investimento calculado, programa declarado um sucesso. Esse enquadramento deixa de fora grande parte do impacto da transformação digital. Resultados financeiros são indicadores defasados — eles se movem por último, meses ou anos depois de a transformação realmente ter se consolidado ou falhado discretamente.

O valor de negócio de uma transformação aparece antes nas métricas operacionais: redução nos tempos de ciclo, queda nas taxas de erro, automação assumindo atividades que antes exigiam pessoas dedicadas. E, antes disso, aparece nas métricas de adoção: se as pessoas de fato usam as ferramentas, se os treinamentos estão funcionando, se o novo processo está substituindo o antigo ou operando em paralelo como uma segunda carga de trabalho.

A transformação digital gera três categorias de retorno simultaneamente — financeiro, operacional e comportamental. Acompanhar apenas uma delas produz um número tecnicamente real e praticamente inútil. Vejo constantemente equipes comemorando o crescimento de receita enquanto a adoção está em 23% e o processo subjacente não mudou. O slide financeiro parece bom. A transformação não está acontecendo.

É aí que o problema geralmente começa.

Pré-requisitos Antes de Calcular o ROI da Transformação Digital

Antes de qualquer mensuração começar, certos insumos precisam existir. Deixe um de fora e seu cálculo de ROI estará estruturalmente comprometido desde o início, independentemente de quão boa a matemática pareça depois. Veja o que organizações em transformação digital precisam ter implementado primeiro.

• Metas de negócio definidas e vinculadas a OKRs

  Sem metas explícitas de transformação conectadas a resultados mensuráveis de negócio, não há como saber quais resultados pertencem à transformação e quais teriam acontecido de qualquer forma. A verificação prática: cada iniciativa pode ser diretamente relacionada a um objetivo estratégico sob responsabilidade de um executivo? Se a resposta for “ela apoia o roadmap de forma geral”, você não tem uma meta — tem uma direção.

• Uma iniciativa de transformação digital com escopo definido e fluxos de valor nomeados

  Programas amplos geram alegações amplas de ROI nas quais ninguém acredita. Cada iniciativa precisa de um escopo definido: qual processo, qual sistema, qual equipe e qual resultado mensurável. O modo de falha aqui é um programa que abrange todos os departamentos ao mesmo tempo. A verificação: você consegue desenhar uma fronteira entre o que essa iniciativa muda e o que ela não muda?

• Métricas de linha de base capturadas antes do go-live

  Este é o pré-requisito que mais vejo equipes ignorarem. Sem uma linha de base pré-transformação, qualquer resultado não pode ser atribuído. O sintoma: alguém apresenta uma melhoria de 40% na reunião de revisão e ninguém consegue responder “40% em comparação com o quê?”. A verificação prática: você possui dados com marcação de data e hora, provenientes dos sistemas oficiais, para as métricas que pretende acompanhar, capturados antes do lançamento da iniciativa?

• Uma divisão completa do investimento, incluindo custos invisíveis

  Custos de licenças e infraestrutura entram no orçamento. Gestão de mudanças, mão de obra interna, tempo de treinamento e o custo contínuo de operar o que foi construído raramente entram. Investimentos digitais quase sempre superam a primeira estimativa quando esses itens são incluídos. A verificação: seu modelo de custos inclui uma linha para gestão de mudanças e para as horas de todas as pessoas envolvidas na implementação?

• Alavancas de valor acordadas com responsáveis definidos

  Alguém precisa ser responsável por cada categoria de benefício: quem responde pelas horas de trabalho economizadas, pela redução na taxa de erros, pela atribuição de receita. Sem isso, os benefícios passam de ambição para pensamento positivo. A verificação: você consegue nomear a pessoa cuja avaliação de desempenho refletirá se cada alavanca de valor foi entregue?

Como Medir o ROI da Transformação Digital: Um Framework Passo a Passo

A seguir está a sequência que torna a mensuração de ROI confiável. Cada etapa se baseia na anterior. Pular uma não economiza tempo — apenas adia o problema para um momento em que corrigi-lo custa mais.

Etapas 1–2: Defina a Iniciativa e Estabeleça KPIs Vinculados aos Objetivos de Negócio

Comece delimitando o fluxo de valor específico que essa iniciativa vai mudar. Não “a transformação do CRM” ou “a implementação de IA” — esses são programas. A unidade de mensuração é o processo: tempo de aprovação de faturas, velocidade de resposta a leads, ciclo de onboarding de clientes. Dê um nome específico a ele.

Em seguida, traduza a estratégia em objetivos SMART: específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo definido. Isso parece burocracia de governança, e é, mas evita a situação em que a TI define sucesso usando métricas que os executivos não reconhecem como valor. Redução de tempo de ciclo significa algo para operações. Não significa nada para o CFO, a menos que esteja vinculada a um valor monetário ou a uma implicação de quadro de pessoal.

Crie os KPIs em conjunto com líderes de negócio, em vez de apenas apresentá-los. KPIs de transformação digital construídos por equipes de tecnologia tendem a medir o que foi desenvolvido. KPIs construídos com líderes de negócio medem se o negócio mudou. A distância entre essas duas categorias é onde a maioria das narrativas de ROI de transformação desmorona.

Uma estrutura compacta de mapeamento de KPIs para usar como base:

As entradas “capturar antes do lançamento” na coluna de linha de base não são marcadores de posição — são a coluna mais importante desta tabela. Deixe-as vazias e o framework entra em colapso na etapa 3.

Etapa 3: Estabeleça Linhas de Base e Conecte Fontes de Dados Antes do Go-Live

A linha de base não é negociável. Ela é a única coisa que separa uma alegação confiável de ROI de uma história convincente. Organizações que medem o sucesso da transformação digital sem linhas de base produzem resultados que parecem prova, mas funcionam como ficção.

Capture dados de linha de base nos seus sistemas oficiais reais antes da data de lançamento: ERP para métricas financeiras, CRM para métricas de pipeline e receita, HRIS para métricas de força de trabalho e produtividade. Evite reconstruções baseadas em memória ou médias estimadas — elas produzem números defensáveis que não resistem à análise.

Os pontos específicos de mensuração a estabelecer, no mínimo:

• Tempo de ciclo atual do processo (em horas ou dias, de um evento inicial definido a um evento final definido)
• Taxa de erro ou retrabalho do processo em transformação
• Horas de trabalho manual consumidas pelo processo por período
• Indicadores de satisfação ou experiência do cliente associados ao processo
• Volume de processamento no período de linha de base

Conecte seu acompanhamento a essas mesmas fontes de dados antes do go-live, não depois. Alterar a fonte de dados após o lançamento quebra a continuidade do indicador e reinicia sua janela de mensuração. Essa é uma daquelas decisões de configuração que parecem inofensivas até você estar em uma revisão de 12 meses se perguntando por que a linha de tendência não faz sentido.

Etapa 4: Quantifique Cada Investimento e Modele os Benefícios em Termos Monetários

O custo total de um investimento em transformação digital inclui itens que raramente aparecem no business case inicial. Os que causam mais danos quando omitidos:

• Licenças de software e assinaturas (geralmente capturadas)
• Custos de infraestrutura e nuvem (geralmente capturados)
• Trabalho de implementação e integração das equipes internas (frequentemente omitido)
• Taxas externas de implementação e consultoria (capturadas quando contratadas, frequentemente subestimadas)
• Gestão de mudanças, treinamento e suporte à adoção (o ponto cego recorrente)
• Custo operacional contínuo de executar o que foi desenvolvido (quase sempre omitido dos cálculos do primeiro ano)

A pesquisa McKinsey State of AI survey, do final de 2025, constatou que 80% das organizações definem eficiência como o principal objetivo de iniciativas de IA e digitais — mas as equipes que observam maior retorno também medem o impacto em crescimento e inovação. Isso sugere que o modelo de benefícios, e não apenas o modelo de custos, precisa ser mais amplo do que a maioria dos business cases iniciais considera.

Traduza os benefícios em termos monetários antes de calcular o ROI. A lógica de conversão:

• Horas de trabalho economizadas × custo horário total = economia de custos atribuível à automação
• Redução da taxa de erro × custo médio por erro (retrabalho, reembolsos, multas) = redução do custo com erros
• Aumento de volume processado × margem de contribuição por transação = impacto no crescimento de receita
• Melhoria na retenção de clientes × valor médio do contrato × coorte afetada = valor de receita de retenção

Esses são cálculos, não fórmulas que sempre produzem números confiáveis. Todos dependem de suas entradas de linha de base estarem corretas. É por isso que a etapa 3 existe.

Etapa 5: Aplique a Fórmula de ROI e Complemente-a com VPL e Período de Retorno

A fórmula: ROI = (Benefícios Líquidos ÷ Investimento Total) × 100. Mas benefícios líquidos não são benefícios totais. Benefícios líquidos são benefícios totais menos custos contínuos. Equipes que ignoram essa subtração inflacionam seus retornos aparentes de formas que parecem corretas até alguém pedir os cálculos.

Para iniciativas com um horizonte de tempo relevante — qualquer uma com duração superior a 18 meses — o ROI por si só não conta toda a história. O ROI digital para programas de transformação plurianuais precisa de duas camadas adicionais:

Valor Presente Líquido (VPL) desconta fluxos de caixa futuros para o valor atual, o que importa quando os benefícios se acumulam ao longo dos anos enquanto os custos se concentram principalmente no início. Um VPL positivo significa que a iniciativa cria valor em valores monetários atuais. Um VPL negativo significa que os retornos não justificam o investimento inicial, mesmo que o percentual de ROI pareça bom.

Período de retorno é o tempo necessário para que os benefícios acumulados cubram o investimento total. Este é o número que os CFOs realmente usam ao avaliar programas de transformação. A faixa geral para programas de transformação digital é de dois a três anos para atingir o ponto de equilíbrio, embora o cronograma dependa muito do escopo e da velocidade com que a adoção se consolida.

A mensuração de ROI exige os três elementos para produzir um panorama financeiro completo. Qualquer um isoladamente é incompleto. Os três juntos oferecem ao comitê de investimento algo que ele pode aprovar ou encerrar com base em análise real.

📊 Na prática:
O erro de fórmula mais comum que vejo: equipes calculam o ROI usando benefícios totais no numerador sem antes subtrair os custos operacionais contínuos. Um fluxo que economizou US$ 120 mil em trabalho, mas custa US$ 40 mil por ano para operar e manter, não tem US$ 120 mil em benefícios líquidos — tem US$ 80 mil (ou menos, dependendo da duração do programa). Quando essa versão resumida aparece em uma apresentação executiva, alguém na sala fará essa subtração. É melhor que seja você, no modelo, antes da reunião.

Etapa 6: Acompanhe Indicadores Antecedentes e Defasados em um Scorecard Unificado

Um scorecard de três níveis é a estrutura mínima viável de mensuração para uma iniciativa de transformação em andamento. Cada nível atende a um propósito diferente e se move em uma linha do tempo distinta.

Nível 1 — Métricas financeiras (defasadas): economias de custo realizadas, impacto na receita atribuído à iniciativa, ROI em relação à projeção, acompanhamento do período de retorno. Elas confirmam que o valor foi entregue. São lentas — espere de 6 a 18 meses antes de observar movimentos significativos na maioria dos indicadores financeiros.

Nível 2 — Métricas operacionais (simultâneas): tempo de ciclo, taxa de erro, taxa de automação, volume processado. Elas confirmam que a transformação está funcionando. Movem-se mais rápido que os resultados financeiros e são o melhor indicador inicial de que os números financeiros virão em seguida.

Nível 3 — Métricas de adoção e experiência (antecedentes): usuários ativos como percentual dos usuários-alvo, taxas de conclusão de treinamentos, pontuações de satisfação do cliente, indicadores de produtividade dos colaboradores. Elas confirmam que a mudança está se consolidando. Movem-se primeiro. Se a adoção for baixa, os resultados operacionais e financeiros decepcionarão — não porque a tecnologia falhou, mas porque ninguém mudou seu comportamento.

Revise o scorecard mensal ou trimestralmente, não no go-live e depois seis meses mais tarde na revisão anual. O valor do scorecard está em identificar cedo o desvio de benefícios: o momento em que a adoção se estabiliza, as taxas de erro param de cair ou uma métrica financeira diverge da projeção. Visibilidade mensal permite detectar esses sinais enquanto ainda há tempo para responder. Revisões semestrais geralmente significam descobrir um problema que vem se desenvolvendo há três meses.

Ganhos de eficiência operacional e melhorias de produtividade tendem a ser os sinais iniciais mais confiáveis de que uma transformação está no caminho certo — ou não. Mudanças na satisfação do cliente vêm depois. Os resultados financeiros vêm depois deles.

Etapa 7: Use Insights de ROI para Otimizar, Reinvestir ou Encerrar Iniciativas

A transformação digital é contínua, não um projeto com data de go-live e status de conclusão. Os dados do scorecard coletados na etapa 6 devem orientar decisões de portfólio, não apenas preencher apresentações de relatórios.

Especificamente: projetos de transformação digital que apresentam forte adoção e melhoria operacional são candidatos a reinvestimento — mais escopo, mais processos, mais automação. Projetos em que a adoção está estagnada, os retornos financeiros estão abaixo da taxa mínima de retorno no marco de 12 meses e os indicadores operacionais não se moveram são candidatos a redesenho ou encerramento. A decisão de continuar, mudar de direção ou encerrar uma iniciativa pertence ao portfólio, não à equipe que a construiu.

Dados de ROI que fluem apenas para relatórios retrospectivos são desperdiçados. A única forma de entregarem valor contínuo é quando se conectam a uma decisão: onde alocar o próximo ciclo de orçamento, qual iniciativa expandir, qual parar de defender. As equipes que impulsionam retornos de iniciativas digitais ao longo do tempo são aquelas que usam a mensuração para tomar decisões de portfólio, em vez de produzir apresentações.

Para entregar valor contínuo a partir de investimentos em transformação, alguém precisa ser responsável pela visão de portfólio — não apenas pela iniciativa individual — e ter autoridade para agir com base no que o scorecard mostra.

Os Erros Que Tornam a Mensuração da Transformação Digital Inútil

Quero ser direto nesta seção: não se trata de casos isolados. Eles são a norma. A maior parte da mensuração de ROI para transformação digital produz números defensáveis em uma apresentação e inúteis para a tomada de decisões real. A diferença entre um framework de mensuração confiável e uma aproximação convincente geralmente se resume a um destes modos de falha.

Medir Métricas de Vaidade em Vez de Resultados de Negócio

Contagens de login. Taxas de utilização de recursos. Número de fluxos implementados. Páginas de documentação criadas. Essas métricas parecem progresso e não medem nada significativo sobre se a transformação está entregando valor.

O problema não é que essas métricas estejam erradas — elas podem ser sinais operacionais úteis. O problema é tratá-las como evidência de ROI quando não têm conexão com um resultado de negócio. Um KPI de transformação digital precisa responder à pergunta: essa métrica se moveu porque a transformação melhorou o negócio ou porque executamos o software? São alegações diferentes.

A correção prática é substituir métricas de atividade por métricas de resultado no nível estratégico. Não “fluxos implementados”, mas “horas de processo manual eliminadas”. Não “usuários treinados”, mas “custo por transação reduzido”. Não “recursos lançados”, mas “tempo de resolução para clientes reduzido”.

As partes interessadas que veem um dashboard repleto de métricas de atividade em verde e nenhum dado de resultado chegarão, eventualmente, à mesma conclusão que o CFO sempre chega: este programa está consumindo orçamento e produzindo relatórios, não resultados. Estratégias digitais que medem atividade em vez de resultados tendem a sobreviver até a primeira revisão orçamentária que realmente analisa as métricas. E então deixam de sobreviver.

Ignorar Adoção e Experiência do Cliente como Indicadores Antecedentes

Aqui está a versão desconfortável desse problema: a taxa de adoção não é uma métrica subjetiva. Ela é o indicador mais confiável de se os retornos financeiros que você modelou realmente vão aparecer.

Se 30% dos usuários pretendidos estão usando ativamente o sistema no marco de seis meses, a transformação tem um problema de processo, de gestão de mudanças ou de experiência do usuário — e os resultados financeiros refletirão qual deles é, com atraso. Análises assistidas por IA podem revelar esses padrões antecipadamente se os dados de adoção forem coletados sistematicamente. A maioria das equipes não os coleta de forma alguma.

Mudanças em NPS e CSAT importam como indicador pelo mesmo motivo. Melhorias na experiência do cliente aparecem nas pontuações de satisfação semanas antes de aparecerem nas taxas de retenção. Reduções no tempo de ciclo aparecem nos dados operacionais antes de aparecerem nos números de receita. Tratar esses indicadores antecedentes como extras opcionais, em vez de sinais centrais, significa que você está sempre lendo as consequências em vez de enxergar as causas antes que elas se materializem.

Em todas as equipes que vi automatizarem um processo manual e assistirem à adoção parar em 40%, o sistema está tecnicamente ativo, mas a transformação tecnicamente não está acontecendo. É aqui que deixar de acompanhar o indicador antecedente custa mais caro.

Como Melhorar o ROI da Transformação Digital Após a Implementação Inicial

A implementação inicial é o começo do problema de mensuração, não o fim. A maioria das equipes trata o go-live como a linha de chegada do trabalho de ROI e considera tudo depois disso como implementação. Isso está invertido. O período após o go-live é quando o ROI real pode ser alterado — a fase de design só pode estabelecer as condições para isso.

Melhorar o ROI após o lançamento é uma disciplina de gestão que exige três elementos operando simultaneamente: um scorecard que produza sinais confiáveis, um responsável pelo portfólio com autoridade para agir sobre eles e um processo para traduzir os dados do scorecard em decisões. Sem os três, a mensuração existe, mas não funciona.

Uma estratégia sólida de transformação digital na camada de melhoria se concentra em três alavancas: otimização da adoção, refinamento de processos e decisões de portfólio. A otimização da adoção vem primeiro porque é onde geralmente está o maior valor recuperável. Uma iniciativa com bom design de processo, mas adoção fraca, ainda não fracassou — ela está estagnada, e esse é um problema solucionável se for identificado cedo o suficiente.

O processo de transformação digital não termina quando a tecnologia é implementada. A tecnologia é infraestrutura. A transformação é o que acontece com o negócio quando as pessoas e os processos construídos ao redor dela realmente mudam.

Fechando o Ciclo Entre Dados do Scorecard e Decisões de Portfólio

Um dashboard que as partes interessadas revisam mensalmente e atualizam trimestralmente não é um sistema de mensuração — é um arquivo. Para que os dados do scorecard melhorem o ROI, eles precisam fluir diretamente para três tipos de decisões: realocação de orçamento, priorização de iniciativas e redesenho de processos.

Realocação de orçamento: iniciativas que superam o retorno projetado em todos os indicadores de esforço de transformação são candidatas à expansão de escopo. Iniciativas cuja mensuração mostra adoção defasada, marcos não atingidos e resultados financeiros abaixo da taxa mínima de retorno por dois trimestres consecutivos são candidatas ao redirecionamento de orçamento. O responsável pelo portfólio precisa de autoridade explícita para tomar essa decisão, não apenas para reportá-la.

Priorização de iniciativas: se cinco iniciativas de transformação digital estão sendo executadas simultaneamente, o scorecard deve determinar qual delas recebe o próximo sprint de tempo da engenharia interna, e não qual delas tem o patrocinador executivo mais sênior. É aqui que a mensuração se torna uma ferramenta de governança, em vez de uma ferramenta de relatórios.

Redesenho de processos: quando as métricas operacionais se estabilizam — o tempo de ciclo deixa de melhorar, as taxas de erro deixam de cair — isso geralmente significa que o processo sob a tecnologia não mudou. A mensuração sinaliza o diagnóstico. A decisão é investir em gestão de mudanças, retreinar para aumentar a adoção ou aceitar que essa iniciativa encontrou seu limite.

Para equipes que tentam fechar esse ciclo na prática, é aqui que plataformas como a Latenode se tornam relevantes. Quando seu acompanhamento de ROI depende de coletar dados operacionais de várias ferramentas SaaS — CRM, ERP, sistemas de suporte — e consolidá-los em uma única visão de scorecard, fazer isso manualmente todos os meses é lento e frágil. Um fluxo que coleta as entradas, aplica lógica de cálculo personalizada e direciona o resultado para a revisão da liderança leva menos tempo para ser criado do que a primeira versão manual do mesmo processo. O nó de JavaScript da Latenode processa a lógica de consolidação personalizada sem a necessidade de um recurso separado de engenharia de dados, e as mais de 5.500 integrações nativas cobrem a maior parte das fontes de dados comuns sem conectores personalizados. O fluxo de acompanhamento de ROI se torna evidência do ROI da própria transformação, o que é satisfatório ou recursivo, dependendo de como você vê isso.

Benchmarks para o Sucesso da Transformação Digital: Como o Bom Realmente se Parece

Pontos de referência, claramente contextualizados: estas são orientações gerais, não metas universais. Cada iniciativa tem escopo, setor e condições iniciais diferentes. Use-os para calibrar, não para declarar vitória ou fracasso.

Indicadores financeiros que sugerem que uma transformação bem-sucedida está no caminho certo: ROI positivo em relação à taxa mínima de retorno interna da organização, período de retorno entre dois e três anos para programas com forte componente de infraestrutura e melhoria incremental do ROI ano após ano, à medida que a adoção amadurece.

Indicadores operacionais: reduções significativas do tempo de ciclo no processo-alvo (o limite específico depende da linha de base, mas se o número não mudou em nada após 12 meses, há algo errado), redução visível na taxa de erro nos primeiros 6 meses e automação e ferramentas digitais realizando tarefas que antes exigiam intervenção manual.

Indicadores de clientes e colaboradores: melhoria de CSAT para iniciativas voltadas ao cliente, um sinal de produtividade nos dados operacionais e — este importa mais do que a maioria das equipes acompanha — satisfação dos colaboradores com as próprias ferramentas de transformação. Se as pessoas que usam o sistema diariamente o detestam, os números de produtividade não se sustentarão.

As tecnologias digitais geram retornos em ritmos muito diferentes dependendo do tipo de mudança envolvida. A automação entrega rápido. A mudança cultural entrega devagar. Uma transformação bem-sucedida aborda ambos e mede ambos. Uma transformação que mede apenas os retornos rápidos tende a declarar sucesso um ano antes de os retornos lentos chegarem — ou não.

🤔 Espere.
A maioria das organizações mede o sucesso da transformação quando os indicadores financeiros se tornam positivos. Mas curvas de adoção e métricas operacionais normalmente sinalizam o resultado final do ROI semanas ou meses antes de os números de receita se moverem. Equipes que declaram sucesso apenas com base em dados financeiros — e encerram a mensuração, reduzem o investimento em gestão de mudanças ou tiram a prioridade da iniciativa — frequentemente fazem isso pouco antes de os indicadores defasados confirmarem o que os indicadores antecedentes já mostravam. A lacuna de relatório entre “parece bom no papel” e “está realmente funcionando” é onde ocorre a maioria dos encerramentos prematuros de iniciativas.