Hier ist eine Zahl, über die es sich lohnt nachzudenken: Laut Bain & Company erreichen nur etwa 8 % der Unternehmen tatsächlich die angestrebten Ergebnisse ihrer Investitionen in die digitale Transformation. Nicht 8 % der schlechten Initiativen. 8 % insgesamt, einschließlich der gut finanzierten Projekte mit Unterstützung der Geschäftsleitung und einer Roadmap, die in der Präsentation für den Lenkungsausschuss hervorragend aussah.
Die übliche Erklärung lautet, dass die Technologie nicht passend war, das Change Management zu schwach ausfiel oder das Budget erschöpft war, bevor sich der ROI zeigte. Das ist nicht falsch. Es sind jedoch nachgelagerte Symptome eines grundlegenderen Problems: Die meisten Organisationen versuchen, Prozesse zu digitalisieren, die sie nie wirklich definiert haben. Sie kaufen die Plattform, bauen die Integrationen und stellen dann fest, dass die Automatisierung eines fehlerhaften Prozesses ihn nur schneller und in größerem Maßstab fehlerhaft macht – mit einem Dashboard, das Grün anzeigt, während sich die Ergebnisse unbemerkt verschlechtern.
Genau diese Lücke soll Business Process Management schließen. Nicht als Softwarekategorie, sondern als Disziplin. Und die zentrale Aussage dieses Artikels ist überprüfbar: BPM verwandelt verstreute digitale Investitionen in eine kohärente, messbare Veränderung des Betriebsmodells. Ohne BPM ist digitale Transformation weitgehend eine IT-Initiative, die neue Tools hervorbringt, aber keine neuen Ergebnisse.
Was Transformationsteams erst spät lernen
- Die meisten digitalen Initiativen scheitern nicht an schlechten Tools, sondern an den darunterliegenden, undefinierten Prozessen
- BPM ist eine Managementdisziplin über den gesamten Prozesslebenszyklus hinweg, nicht nur eine Mapping-Übung
- Technologie erhöht die Geschwindigkeit; BPM bestimmt, worauf Sie zusteuern
- Automatisierung ohne Governance schafft schnellere Versionen derselben Probleme
Was Business Process Management tatsächlich bedeutet
Business Process Management ist eine Managementdisziplin, die den gesamten Lebenszyklus der Arbeitsabläufe in einer Organisation abdeckt: Analyse, Design, Modellierung, Ausführung, Automatisierung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung. Das letzte Wort ist entscheidend. BPM ist kein Projekt. Es endet nicht, wenn das Flussdiagramm fertig ist oder der Workflow live geht.
Gartner definiert BPM als eine Disziplin, in der Menschen verschiedene Methoden einsetzen, um Geschäftsprozesse zu entdecken, zu modellieren, zu analysieren, zu messen, zu verbessern und zu optimieren. Die Perspektive von Navvia ergänzt praktische Details: BPM fungiert als verbindendes Gewebe zwischen Strategie und Betrieb und gibt Organisationen eine strukturierte Möglichkeit, zu steuern, wie Arbeit tatsächlich erledigt wird – im Gegensatz dazu, wie sie glauben, dass sie erledigt wird. In der Lücke zwischen diesen beiden Zuständen liegen meist die Probleme.
Das häufigste Missverständnis besteht darin, BPM mit Prozessmapping gleichzusetzen. Das Zeichnen eines Swimlane-Diagramms ist ein Bestandteil der Analysephase. Business Process Management als Disziplin umfasst jedoch auch das, was vor dem Diagramm geschieht, während des Designs, nachdem die Automatisierung live gegangen ist und wenn der Prozess sechs Monate später angepasst werden muss, weil sich der Markt verändert hat. Prozessmanagement-Software unterstützt diese Disziplin, ist aber nur ein Tool innerhalb einer umfassenderen Praxis. Die Software mit der Disziplin gleichzusetzen, ist so, als würde man behaupten, ein Stethoskop sei dasselbe wie Medizin.
BPM steuert konkret: Wer jeden Prozess verantwortet, wie die Leistungsbasis aussieht, wie Abweichungen erkannt werden und wie der Verbesserungszyklus im Zeitverlauf gestaltet ist. Diese Governance-Struktur macht digitale Investitionen nachvollziehbar und messbar. Ohne sie haben Sie Tools. Mit ihr haben Sie ein Betriebsmodell.
Was digitale Transformation wirklich von Ihrer Organisation verlangt
Digitale Transformation ist die Integration digitaler Technologie in alle Bereiche eines Unternehmens, wodurch sich grundlegend verändert, wie die Organisation arbeitet und Kundinnen und Kunden Mehrwert bereitstellt. Das ist die klassische Definition, und sie ist zutreffend, soweit sie reicht. Sie erzeugt jedoch oft eine spezifische falsche Annahme: dass digitale Transformation in erster Linie eine Technologieentscheidung sei.
Das ist sie nicht. Sie ist eine organisatorische Entscheidung.
Die Technologie ist vergleichsweise der einfache Teil. Plattformen gibt es. Integrationen gibt es. Anbieter verkaufen Ihnen gern die Infrastruktur. Was die meisten Transformationsprogramme unterschätzen, ist eine Voraussetzung, die nichts mit Technologie zu tun hat: Sie können bestehende Prozesse nicht digitalisieren, wenn Sie diese nicht definiert haben. Der Versuch erzeugt digitale Kopien fehlerhafter manueller Arbeit. Die Ineffizienz verschwindet nicht; sie läuft nur schneller und betrifft gleichzeitig mehr Systeme.
Das ist die organisatorische Anforderung, die die meisten Teams überspringen. Bevor digitale Technologien ausgewählt werden, bevor die Roadmap entsteht, bevor eine Ausschreibung veröffentlicht wird, muss klar sein, wie die aktuellen Prozesse tatsächlich aussehen – nicht wie sie aussehen sollten, sondern wie sie wirklich sind. Das erfordert Prozessanalyse, die Zuweisung von Verantwortlichkeiten und die Ermittlung einer Leistungsbasis. Und genau das leistet BPM. Diese Abhängigkeit ist nicht theoretisch. Sie ist der strukturelle Grund, warum die meisten Transformationsprogramme Aktivität erzeugen, aber keine Ergebnisse.
Wie Business Process Management und digitale Transformation zusammenwirken
BPM und digitale Transformation sind keine parallelen Wege. Sie bilden einen sich verstärkenden Kreislauf. BPM standardisiert und optimiert Prozesse; digitale Technologien liefern Daten, Analysen und Automatisierungskapazität; gemeinsam steigern sie die operative Effizienz und schaffen die Voraussetzungen für echte Innovation. Forschungsergebnisse, veröffentlicht im Business Process Management Journal, beschreiben dies als integrierte Verbindung, bei der BPM-Fähigkeiten und digitale Investitionen einander im Zeitverlauf stärken, statt um die Aufmerksamkeit der Organisation zu konkurrieren.
Der Mechanismus funktioniert in beide Richtungen. BPM gibt der digitalen Transformation ein Ziel: Statt Technologie breit auszurollen und zu hoffen, dass sich etwas verbessert, identifizieren Sie die Prozesse mit der höchsten Reibung, definieren, wie ein besserer Zustand aussieht, und wählen sowie konfigurieren dann digitale Tools für genau dieses Ziel. Die von diesen Tools erzeugten Analysen fließen anschließend in den BPM-Zyklus zurück und liefern Leistungsdaten für die nächste Verbesserungsrunde. Der Prozess wird besser, weil Sie ihn messen können. Sie können ihn messen, weil BPM überhaupt erst die Leistungsbasis und die Verantwortungsstruktur geschaffen hat.
Dieser Kreislauf klingt einfach. Seine Umsetzung ist selten einfach. Doch Organisationen, die ihn umsetzen, erzielen meist kumulative Erträge: Jeder Verbesserungszyklus erzeugt bessere Daten, bessere Daten führen zu besserem Prozessdesign, besseres Prozessdesign macht Automatisierung zuverlässiger, und zuverlässigere Automatisierung schafft Kapazitäten, um den nächsten Zyklus schneller durchzuführen. Das ist die Veränderung des Betriebsmodells, die echtes Business Process Management in der digitalen Transformation von dem unterscheidet, was die meisten Programme tatsächlich liefern: eine Reihe neuer Tools, die auf alten Annahmen laufen.
Warum digitale Transformation ohne Prozess-Governance ins Stocken gerät
Die Bain-Statistik verdient mehr als nur eine Erwähnung. Nur etwa 8 % der Unternehmen erreichen ihre Ziele für digitale Investitionen. Diese Misserfolgsquote ist nicht zufällig. Das konsistenteste Muster bei erfolglosen Transformationsprogrammen entspricht dem Ergebnis der PwC 2026 Digital Trends in Operations Survey: 89 % der Verantwortlichen im operativen Bereich sagen, dass ihre Technologieinvestitionen die erwarteten Ergebnisse nicht vollständig geliefert haben, und 87 % nennen schlechte Datenqualität als mitverursachenden Faktor. Die Tools wurden eingeführt. Die Ergebnisse wurden nicht erreicht.
Die Lücke zwischen Einführung und Ergebnis ist fast immer ein Problem der Prozess-Governance. Digitale Transformationsinitiativen geraten ins Stocken, wenn kein BPM-Rückgrat grundlegende operative Fragen beantwortet: Welchem Prozess dient diese Technologie, wer verantwortet diesen Prozess, wie sieht Erfolg aus und woran erkennen wir, wenn etwas fehlerhaft ist? Ohne diese Governance erzeugen digitale Initiativen Siloeffekte, statt sie aufzubrechen – neue Plattformen, die unabhängig voneinander arbeiten, Übergaben, die zwischen Abteilungen verloren gehen, und Engpässe, die von einem System in ein anderes wandern, statt zu verschwinden. Die Geschäftsstrategie bleibt ambitioniert. Die Umsetzung bleibt fragmentiert.
Das Missverständnis hinter den meisten dieser Fehlschläge lautet, dass digitale Transformation hauptsächlich von der Auswahl der Technologie abhänge. Das stimmt nicht. Es geht um Prozessneugestaltung, die durch Technologie ermöglicht wird. Drehen Sie die Reihenfolge um, digitalisieren Sie das Problem, statt es zu lösen.
Wie BPM als Wertschalter für digitale Investitionen wirkt
BPMInstitute.org verwendet eine treffende Formulierung: BPM ist der „Wertschalter“, der digitale Investitionen in realisierte Geschäftsergebnisse verwandelt. Der Mechanismus besteht darin, dass BPM Transformation wertorientiert, prozessgeführt und datenbasiert macht. Das ist eine nützliche Dreierkombination. Wertorientiert bedeutet, dass Investitionsentscheidungen an konkrete Prozessergebnisse gebunden sind, nicht an Technologiefunktionen. Prozessgeführt bedeutet, dass die Reihenfolge mit dem Prozessdesign beginnt, nicht mit der Plattformauswahl. Datenbasiert bedeutet, dass Verbesserungsentscheidungen anhand von Prozessleistungskennzahlen getroffen werden, nicht anhand von Intuition oder Anbieter-Benchmarks.
Wenn BPM als dieser Enabler wirkt, verändert sich, was finanziert und was gemessen wird. Ohne BPM finanziert eine digitale Strategie häufig Plattformen und misst die Nutzung. Mit BPM finanzieren Sie Prozessverbesserungen und messen Durchlaufzeit, Fehlerquote, Kosten pro Transaktion und Ergebnisse bei der Kundenerfahrung. Das sind die Kennzahlen, die bei den 8 % der Transformationsprogramme sichtbar werden, die ihre Ziele tatsächlich erreichen. Die digitalen Tools sind dieselben. Der Unterschied liegt in der Governance rund um diese Tools.
Das ist keine theoretische Unterscheidung. Wenn Transformationsverantwortlichen ein BPM-Framework fehlt, habe ich immer wieder dasselbe Muster gesehen: Das Programm finanziert im ersten Jahr drei Plattformen, stellt im zweiten Jahr fest, dass diese nicht sauber integriert werden können, und verbringt das dritte Jahr damit, Daten abzugleichen, die vor jeder Einführung hätten standardisiert werden müssen. Das ist teuer. Und völlig vorhersehbar.
Wo BPM innerhalb eines Programms zur digitalen Transformation angesiedelt ist
BPM sitzt nicht in einer einzelnen Abteilung. In einem realen Transformationsprogramm taucht es in verschiedenen Rollen auf, die es jeweils zur Beantwortung unterschiedlicher operativer Fragen nutzen. Die folgende Aufschlüsselung basiert auf tatsächlichen Anwendungsmustern, nicht auf einer allgemeinen Liste von Vorteilen.
Teams für Prozessexzellenz und Betrieb
Verantwortliche im operativen Bereich nutzen BPM, um Prozesse zu standardisieren, die Abteilungsgrenzen überschreiten und die größte operative Reibung verursachen: Order-to-Cash, Procure-to-Pay und Kunden-Onboarding. Dabei handelt es sich um End-to-End-Prozesse mit zahlreichen Übergaben, hohem Transaktionsvolumen und erheblichen Unterschieden darin, wie verschiedene Teams denselben nominellen Workflow ausführen. BPM macht diese Unterschiede sichtbar, identifiziert Abweichungen, die Durchlaufzeit kosten oder Fehler verursachen, und schafft eine standardisierte Basis, auf der Automatisierung zuverlässig aufgebaut werden kann.
Der Automatisierungsaspekt ist hier wichtig. Sie können keine zuverlässige Automatisierung auf einem Prozess aufbauen, der je nach Team variiert oder sich danach richtet, wer ihn in einer bestimmten Woche ausführt. Die BPM-Standardisierung macht Automatisierung stabil. Sie macht auch die nachfolgenden Analysen aussagekräftig: Wenn jede Instanz des Prozesses auf die gleiche Weise abläuft, können Sie die Leistung im Zeitverlauf vergleichen und echte Verbesserungen von Rauschen unterscheiden. Operative Exzellenz entsteht aus dieser Messbarkeit, nicht aus der Einführung eines Automatisierungstools für einen undefinierten Prozess.
CIOs, CTOs und Transformationsbüros
CIOs und Transformations-PMOs verwenden BPM anders, aber für einen verwandten Zweck: Sie müssen den aktuellen Zustand von Prozessen kennen, bevor sie eine sinnvolle Roadmap für die Digitalisierung erstellen können. Die Einführung eines neuen ERP oder CRM für Prozesse, die zuvor nicht abgebildet und optimiert wurden, gehört zu den kostspieligsten Fehlern in Transformationsprogrammen. Am Ende konfigurieren Sie die Plattform rund um fehlerhafte Workflows, wodurch entweder die Möglichkeiten der Plattform eingeschränkt werden oder teure Anpassungen nötig werden, um Prozessprobleme zu umgehen, die früher hätten behoben werden müssen.
Die praktische Anwendung besteht hier in der Dokumentation aktueller Prozesse: Wie sieht der Prozess heute aus, wo liegen die Lücken und wie sieht ein guter Zustand nach der Digitalisierung aus? Diese Analyse erzeugt die Roadmap, nicht umgekehrt. PMOs nutzen BPM außerdem, um konkrete Initiativen in der gesamten Organisation mit messbaren Wertzielen zu verknüpfen und die Realisierung der Vorteile im Zeitverlauf nachzuverfolgen. Genau das unterscheidet ein Transformationsprogramm von einem Änderungsprotokoll.
📊 In Zahlen:
Laut einer Studie von Newgen berichten Organisationen, die BPM-geführte digitale Strategien einführen, von einer um 40–60 % schnelleren Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen. Der Treiber ist nicht Geschwindigkeit um ihrer selbst willen: Definierte, optimierte Prozesse reagieren schneller auf Veränderungen als undefinierte Prozesse. Wenn Sie wissen, was der Prozess ist, können Sie ihn verändern. Wenn nicht, müssen Sie ihn erst entdecken, während Sie versuchen, ihn zu verändern. Das kostet Zeit. Neue Geschäftsmodelle verstärken diesen Effekt – Geschwindigkeit entsteht durch Prozessklarheit, nicht allein durch Technologieinvestitionen.
Was BPM tatsächlich zu Ergebnissen der digitalen Transformation beiträgt
Die Beiträge von BPM zum Transformationserfolg lassen sich anhand dessen ordnen, was Transformationsverantwortliche tatsächlich beobachten können sollten: Transparenz, Messbarkeit, Anpassungsfähigkeit und schnellere Entscheidungen durch Prozessdaten. Das sind keine abstrakten Vorteile. Sie sind der erkennbare Unterschied zwischen einem Programm, das Dashboards erstellt, und einem Programm, das die Arbeitsweise des Unternehmens verändert.
Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schließen
Die Forschung von PEX Network formuliert dies klar: BPM macht Prozesse transparent, messbar und anpassungsfähig. Jedes dieser Worte erfüllt eine konkrete Funktion. Transparenz bedeutet, dass Stakeholder einen ganzheitlichen Überblick darüber haben, wie Arbeit durch die Organisation fließt, wo sie stockt und wer jeden Schritt verantwortet. Messbarkeit bedeutet, dass Geschäftszielen Kennzahlen auf Prozessebene zugeordnet werden, nicht nur übergeordnete KPIs, die verschleiern, was vorgelagert tatsächlich geschieht. Anpassungsfähigkeit bedeutet, dass der Prozess neu gestaltet werden kann, wenn sich Bedingungen ändern, ohne jedes Mal bei null anfangen zu müssen.
Die Strategie-Umsetzungs-Lücke, die die meisten Transformationsprogramme scheitern lässt, ist im Kern ein Governance-Problem: Die Strategie wird auf oberster Ebene festgelegt, die Umsetzung erfolgt über Dutzende Prozesse und Teams hinweg, und niemand hat vereinbart, wie beides zusammenhängt. BPM schließt diese Lücke, indem es die Prozesstransparenz und Verantwortungsstruktur schafft, die Prozessverbesserungen nachvollziehbar machen. Wenn ein Prozess von seiner Zielfunktion abweicht, weiß es jemand, verantwortet es jemand und hat jemand die Befugnis, ihn zu ändern. Wertvolle Erkenntnisse aus Prozessdaten gelangen schneller in Entscheidungen, weil die Dateninfrastruktur bereits vorhanden ist. Ohne BPM-Governance ist dieser Feedback-Kreislauf zu langsam, um etwas zu verändern.
Nachhaltige Veränderung ermöglichen statt einmaliger Projekte
Forschungsergebnisse, die über Emerald im Business Process Management Journal veröffentlicht wurden, beschreiben BPM-Fähigkeiten als Enabler einer nachhaltigen digitalen Transformation, insbesondere weil Prozess-Governance, Transparenz und eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung die Fähigkeit einer Organisation stärken, sich im Zuge von Innovation anzupassen. Das digitale Zeitalter bewegt sich weiter. Kundenerwartungen ändern sich. Vorschriften ändern sich. Der Wettbewerbsdruck pausiert nicht, während Sie Ihr aktuelles Transformationsprogramm abschließen.
Das Missverständnis, dem dies entgegenwirkt, lautet, dass die BPM-Arbeit abgeschlossen sei, sobald Prozesse automatisiert sind. Das ist sie nicht. Automatisierung ist eine Phase im BPM-Lebenszyklus, nicht die Ausfahrt. Die Prozesse, die heute automatisiert werden, müssen beobachtet, gemessen und überarbeitet werden, wenn sich Rahmenbedingungen ändern. Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung verhindert, dass ein Transformationsprogramm zu einem einmaligen Projekt wird, das langsam an Relevanz verliert. Change Management in Transformationsprogrammen ist ebenfalls einfacher, wenn BPM-Governance vorhanden ist: Die Beteiligten wissen, was sich ändert, warum es sich ändert, wer es verantwortet und welche neuen Leistungserwartungen gelten. Das ist die konkrete organisatorische Grundlage, die digitale Ziele erreichbar statt nur ambitioniert macht.
Vier Missverständnisse über BPM in der digitalen Transformation
Diese vier Missverständnisse treten immer wieder auf, und jedes ist konkret genug, um direkt korrigiert zu werden.
BPM ist nur Prozessmapping
Prozessmapping ist ein Artefakt, das während der Analysephase von BPM entsteht. Die Disziplin selbst umfasst den gesamten Lebenszyklus: Design, Ausführung, Überwachung und kontinuierliche Verbesserung. BPM als einmalige Dokumentationsaufgabe zu betrachten, blendet den Teil der Praxis aus, der tatsächlich operative Veränderungen bewirkt. Ein Swimlane-Diagramm verbessert keinen Prozess. Nachhaltige Governance tut es.
BPM ist nur für große Organisationen
Dies ist wahrscheinlich das folgenreichste Missverständnis für KMU und Scale-ups. BPM-Praktiken bringen Organisationen jeder Größe Vorteile, denn das Kernproblem – Geschäftsprozesse, die undefiniert, inkonsistent ausgeführt oder nicht verbesserbar sind, weil niemand sie verantwortet – tritt sowohl im Kleinen als auch im Großen auf. Ein 25-köpfiges Betriebsteam mit drei funktionsübergreifenden Workflows benötigt Prozessklarheit ebenso sehr wie ein globaler Konzern. Die Tools können schlanker sein. Die Disziplin bleibt dieselbe. Die Verbesserung von Geschäftsprozessen ist keine Frage der Mitarbeiterzahl.
Digitale Transformation bedeutet hauptsächlich die Einführung neuer Technologie
Die Erfolgsquote von rund 8 % laut Bain ist hier der Beleg. Wenn digitale Transformation primär ein Technologieproblem wäre, würde bessere Technologie es lösen. Das hat sie nicht getan. Organisationen, die ihre Ziele erreichen, investieren zuerst in Prozessneugestaltung und danach in Plattformkonfiguration. Digitale Tools sind die Ausführungsebene; BPM ist die Designebene. Die Einführung von BPM-Software oder eines beliebigen Automatisierungstools auf undefinierten Prozessen erzeugt schnellere fehlerhafte Arbeit, keine Transformation. Die Optimierung von Geschäftsprozessen muss der Einführung digitaler Tools vorausgehen – nicht ihr folgen.
Sobald Prozesse automatisiert sind, ist BPM abgeschlossen
Mit der Automatisierung wird BPM erst wirklich interessant. Ein Prozess, der mit Maschinengeschwindigkeit und in großem Maßstab läuft, erfordert bessere Überwachung, präzisere Leistungskennzahlen und einen reaktionsfähigeren Verbesserungszyklus als ein manueller Prozess. Fehler breiten sich schneller aus. Wenn sich Bedingungen ändern – API-Updates, regulatorische Verschiebungen oder verändertes Kundenverhalten –, muss sich auch der automatisierte Prozess ändern. BPM endet nicht mit der Automatisierung; nach der Automatisierung wird es operativ noch wichtiger, weil die Kosten eines fehlerhaften Prozesses, den niemand überwacht, höher sind, wenn dieser Prozess kontinuierlich ohne menschliches Eingreifen läuft. Die Aufgabe der kontinuierlichen Verbesserung und Überwachung endet nicht. Sie beschleunigt sich.
Wie Sie BPM innerhalb einer laufenden digitalen Transformation wirksam einsetzen
Die meisten praktischen BPM-Anleitungen beschreiben, wie Sie BPM von Grund auf einführen. Doch die meisten Transformationsverantwortlichen befinden sich nicht in dieser Situation. Sie sind mitten im Programm, Plattformen sind bereits eingeführt, einige Prozesse bereits automatisiert, und der Verdacht wächst, dass die Reihenfolge von Anfang an falsch war. So wenden Sie BPM-Disziplin in dieser Situation an, ohne alles anzuhalten und von vorn zu beginnen.
Beginnen Sie mit Prozesstransparenz, bevor Sie das nächste Tool auswählen. Das erfordert keine sechsmonatige Analyse. Es erfordert, die Prozesse zu identifizieren, die auf dem kritischen Pfad des Transformationsprogramms liegen, ihren aktuellen Zustand abzubilden und zu dokumentieren, wer jeden Schritt verantwortet. Das ist die Basis. Ohne sie ist der nächste Technologiekauf nur ein weiterer Rateschuss.
Weisen Sie Verantwortlichkeiten zu, bevor Sie automatisieren. Diesen Schritt sehe ich am häufigsten übersprungen. Ein Workflow, den niemand verantwortet, ist ein Workflow, der unbemerkt fehlerhaft wird und fehlerhaft bleibt. Die Frage der Verantwortung ist nicht kompliziert: Wer trägt die Verantwortung dafür, dass dieser Prozess die Zielwerte erreicht, und wer wird benachrichtigt, wenn dies nicht der Fall ist? Beantworten Sie das vor dem Aufbau der Automatisierung, nicht danach.
Messen Sie die Prozessleistung vor und nach der Digitalisierung. Nicht nur Kennzahlen zur Tool-Nutzung, sondern tatsächliche Prozessergebnisse: Durchlaufzeit, Fehlerquote, Verzögerungen bei Übergaben und Auswirkungen auf Kundinnen und Kunden. Dadurch kann BPM im Transformationskontext leisten, was es leisten soll: den Geschäftsbetrieb mit den Geschäftszielen verbinden, die die Investition gerechtfertigt haben. Ohne Vorher-Nachher-Messung können Sie nicht nachweisen, dass die digitale Transformation mehr als neue Softwarelizenzen geliefert hat.
Auf der Automatisierungsseite kann eine Low-Code-Plattform wie Latenode Betriebsteams dabei helfen, von einem definierten Prozess zu einem funktionierenden Workflow zu gelangen, ohne für jeden Schritt dedizierte Entwicklungskapazität zu benötigen. Wenn ein Onboarding-Prozess abgebildet und Verantwortlichkeit zugewiesen wurde, wird der Aufbau der Automatisierung zu einer Konfigurationsaufgabe statt zu einem Entwicklungsprojekt. Entscheidend ist, dass das Prozessdesign der Einrichtung der Automatisierung vorausgeht – Sie konfigurieren ein Tool zur Ausführung eines definierten Workflows, statt das Tool zu verwenden, um herauszufinden, wie der Workflow aussehen sollte. Diese Reihenfolge ist wichtiger als die Wahl des Tools.
🤔 Moment.
BPM erfordert, dass Sie langsamer vorgehen, um Prozesse zu definieren, bevor Sie sie mit Automatisierung beschleunigen können. Transformationsprogramme stehen jedoch fast immer unter Druck, bis zum nächsten Update für den Vorstand Ergebnisse zu zeigen. Diese Spannung ist real, und die meisten Programme lösen sie, indem sie den Definitionsschritt überspringen. Deshalb landen die meisten Programme bei den 92 %, die ihre Ziele verfehlen. Fragen Sie sich ehrlich: Ist die Prozessdesign-Arbeit in Ihrem aktuellen Programm bereits erledigt, oder bauen Sie Automatisierung auf einer Annahme auf?
