Die meisten Führungskräfte im operativen Bereich, mit denen ich spreche, wissen bereits, dass ihre Workflows nicht funktionieren. Übergaben im Underwriting dauern zu lange. Schadensfälle liegen in Warteschlangen, bis jemand eine E-Mail liest. Policenänderungen werden von drei verschiedenen Personen in drei verschiedene Systeme eingegeben, weil keines davon mit den anderen verbunden ist. Das Problem ist offensichtlich.
Weniger klar ist, was dagegen zu tun ist. Die reflexartige Antwort lautet: „Besorgen wir uns ein BPM-Tool.“ Software kaufen, Prozess abbilden, einschalten. Erledigt.
Das ist der Fehler. Und der Grund, warum die meisten Initiativen für Business Process Management in Versicherungen etwa im vierten Monat ins Stocken geraten – direkt nach dem Go-live, wenn das Team feststellt, dass Automatisierung bereitzustellen und einen Prozess zu steuern nicht dasselbe sind.
Wo BPM-Projekte unbemerkt scheitern
- BPM ist eine Disziplin – Analyse, Modellierung, Governance und Optimierung – und nicht der einmalige Kauf eines Tools.
- Es umfasst sowohl Frontoffice- als auch Backoffice-Abläufe: Underwriting, Schadensbearbeitung, Policenverwaltung und Compliance.
- Der schwierigste Teil ist nicht der Aufbau der Automatisierung. Es geht darum, was nach dem Go-live passiert.
- „Einrichten und vergessen“ zerstört BPM schneller als jedes Legacy-System es je könnte.
Was Business Process Management in Versicherungen tatsächlich bedeutet
Business Process Management in Versicherungen ist die strukturierte Anwendung von Methoden und Technologien, um durchgängige Versicherungsprozessabläufe zu identifizieren, zu modellieren, zu analysieren, zu messen, zu verbessern und zu optimieren, die den Betrieb eines Versicherers steuern. Diese Definition basiert auf der grundlegenden Einordnung von BPM durch IBM als Disziplin und nicht als Produktkategorie. Das ist in der Versicherungsbranche wichtig, weil die Branche bewusst auf Prozesskomplexität basiert: reguliert, mit mehreren Beteiligten, dokumentenintensiv und mit erheblichen Folgen bei Verzögerungen.
Die Workflows, auf die es angewendet wird, sind konkret. Underwriting-Entscheidungen. Policenerstellung. Vertragsnachträge. Schadenstriage und Regulierung. Compliance-Prüfungen. Onboarding von Vermittlern. Verlängerungsprozesse. Das sind keine generischen Geschäfts-Workflows, und eine Business-Process-Management-Lösung für allgemeine Unternehmen verhält sich anders als im Versicherungskontext, in dem sich Regeln je nach Produktlinie, Rechtsraum und Aufsichtsbehörde ändern.
Hier machen die meisten Teams bei der Einführung von Business Process Management Fehler: Sie behandeln die Workflow-Software als die gesamte Lösung. Sie kaufen das Tool, automatisieren einige Übergaben und nennen es BPM. Was sie auslassen, ist Governance: Wer verantwortet das Prozessmodell, wer überprüft es bei Produktänderungen, wer überwacht, ob der automatisierte Ablauf noch der tatsächlichen Arbeit entspricht? Ein Prozessmodell ohne kontinuierliche Verbesserung dahinter ist nur ein Diagramm, das auf einem gemeinsamen Laufwerk altert.
Genau diesen Teil überspringen Teams. Dabei entscheidet er darüber, ob die Initiative auch im zweiten Jahr noch Wert liefert.
Die zentralen Versicherungs-Workflows, die BPM tatsächlich lösen soll
Versicherungsabläufe bestehen aus Prozess-Workflows, die den gesamten Kunden- und Produktlebenszyklus abdecken. BPM ist darauf ausgelegt, über all diese Workflows hinweg zu arbeiten – nicht nur bei denen, die die meisten IT-Tickets auslösen. Das häufigste Missverständnis, das ich sehe: BPM sei vor allem ein Instrument zur Effizienzsteigerung im Backoffice. In der Praxis betrifft es alles – von der Geschwindigkeit, mit der ein Vermittler ein Angebot erstellen kann, bis hin zur Erfahrung eines Anspruchstellers in der ersten Woche nach der Schadensmeldung.
Die Versicherungsunternehmen, bei denen BPM den messbarsten Nutzen erzielt, bearbeiten meist beide Seiten: Kosten und Geschwindigkeit im operativen Bereich sowie Kundenerlebnis und Konsistenz auf der kundennahen Seite. Wenn Teams BPM nur zur Kostensenkung einsetzen, investieren sie oft zu wenig in Überwachung und Verbesserungen des Kundenerlebnisses, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen.
Underwriting und Policenverwaltung
Der Underwriting-Prozess umfasst eine Kette aus Entscheidungen, Datenabfragen und Übergaben, die bei den meisten Versicherern weiterhin irgendwo manuelle Schritte enthält. Ein Sachbearbeiter überträgt Daten aus einem PDF-Antrag in ein Tarifierungssystem. Ein Team für Policenverwaltung wartet auf eine Bonitätsprüfung, bevor es eine Police ausstellen kann. Ein erfahrener Underwriter prüft Fälle, die nach bestehenden Zeichnungsrichtlinien automatisch hätten genehmigt werden können.
BPM im Underwriting entfernt starre Prozesslogik aus kundenspezifischen Anwendungen, wie TIBCO in seiner Arbeit zu Versicherungsarchitekturen beschrieben hat, und verlagert sie an einen Ort, an dem sie geprüft, angepasst und verbessert werden kann, ohne den Code des Kernsystems zu ändern. Das ist wichtig, weil Risikobereitschaft und Zeichnungsrichtlinien regelmäßig angepasst werden. Sind Regeln im Anwendungscode eingebettet, erfordert ihre Änderung einen Entwicklungs-Sprint. Werden sie in einer BPM-Schicht modelliert, kann ein Prozessverantwortlicher sie aktualisieren.
Das Ergebnis: schnellere Policenverwaltung, weniger manuelle Übergaben und ein klarerer Audit-Trail für Compliance. Versicherungspolicen, die früher vier Kontaktpunkte benötigten, können direkt durchlaufen, wenn die Daten sauber sind. Fälle, die menschliches Urteilsvermögen erfordern, erreichen schneller den richtigen Underwriter – mit dem bereits zusammengestellten Kontext, den dieser benötigt.
Bearbeitung von Versicherungsansprüchen
Im Schadenprozess zeigt sich der BPM-Effekt am deutlichsten bei der Durchlaufzeit. Laut McKinsey kann Automatisierung bei Versicherungsansprüchen die Bearbeitungszeit um bis zu 50 % senken und gleichzeitig Genauigkeit und Kundenerlebnis verbessern. Diese Zahl ergibt sich aus der Modellierung des Automatisierungspotenzials über Schadenaktivitäten hinweg sowie aus beobachteten Ergebnissen von Versicherern, die KI-gestützte Dunkelverarbeitung eingeführt haben.
Doch hier machen Teams mit dieser Statistik einen Fehler: Sie verstehen „schnellere Weiterleitung“ als Ziel. Den Versicherungsanspruch schneller an den richtigen Schadenregulierer weiterleiten und Erfolg erklären. Die Routing-Geschwindigkeit ist ein Input, kein Ergebnis. Das Ergebnis ist eine messbare Verbesserung der Durchlaufzeit über den gesamten Schadenlebenszyklus hinweg: von FNOL bis zur Zahlung. BPM im Schadenmanagement bedeutet, den tatsächlichen Ist-Ablauf abzubilden, zu identifizieren, wo Arbeit stockt – meist bei manueller Triage, Dokumentenprüfung und Freigabeschritten –, diese Übergaben zu automatisieren und anschließend zu überwachen, ob die Verbesserung dauerhaft besteht.
Die Automatisierung ist Schritt drei dieser Abfolge, nicht Schritt eins.
So funktioniert der BPM-Lebenszyklus im Versicherungsbetrieb
Der BPM-Lebenszyklus hat eine klare Struktur, und Versicherungsteams, die ihn verstehen, erzielen nachhaltigere Ergebnisse als Teams, die Phasen überspringen. Das Bizagi-Framework beschreibt ihn so: entwerfen, modellieren, ausführen, überwachen, optimieren. In Versicherungssprache bedeutet das: Ist-Prozesse abbilden, die verbesserte Version gestalten, über eine BPM-Plattform bereitstellen, den Live-Prozess auf Abweichungen und Engpässe beobachten und dann anhand der Daten verbessern.
Was daraus einen Lebenszyklus statt eines Projekts macht, sind die letzten beiden Phasen. Die meisten Versicherer finanzieren die ersten drei. Überwachung und Optimierung werden nach der Bereitstellung oft zurückgestellt – meist weil das Go-live-Datum das Ziel war, das intern kommuniziert wurde. Sobald alles live läuft, ist das Projektbudget aufgebraucht und das Team widmet sich der nächsten Initiative.
Genau dort bricht Prozessoptimierung zusammen. Versicherungsprodukte ändern sich. Vorschriften werden aktualisiert. Kundenerwartungen verschieben sich. Ein Schaden-Workflow, der in Q1 korrekt modelliert und automatisiert wurde, kann in Q4 drei Schritte enthalten, die nicht mehr der Realität entsprechen, wenn ihn niemand überwacht. Bis das jemand bemerkt, hat sich zwischen modelliertem und tatsächlichem Prozess genug Reibung aufgebaut, sodass die Korrektur zu einem größeren Projekt wird als die ursprüngliche Implementierung.
Das ist das Support-Ticket, das etwa sechs Monate nach dem Go-live auftaucht.
Aktuelle Versicherungsprozesse abbilden, bevor irgendetwas automatisiert wird
Bevor Entscheidungen zur Automatisierung getroffen werden, muss der tatsächliche Ist-Prozess im Versicherungsbetrieb abgebildet werden. Das klingt offensichtlich. Es ist der Schritt, den die meisten Teams verkürzen.
Der phasenweise Ansatz von Rootstack für BPM in Versicherungen ist dabei eindeutig: zuerst Schlüsselprozesse identifizieren, dann den aktuellen Zustand abbilden, anschließend eine Plattform auswählen und danach automatisieren. Der Fehler, den ich sehe, ist die Umkehrung: Teams wählen bereits in Woche zwei die Automatisierungstechnologie aus, bevor sie die Prozessflussdokumentation erstellt haben. Am Ende automatisieren sie die Workarounds statt des beabsichtigten Prozesses, weil genau diese Workarounds die Fachexperten aus dem Gedächtnis beschreiben können.
Eine Prozessmodellierung auf Aktivitätsebene erzeugt eine andere Art von Übersicht als ein übergeordnetes Swimlane-Diagramm. Sie dokumentiert, was tatsächlich geschieht: Wer arbeitet mit welchen Daten, in welchem Schritt, wann eine Übergabe stattfindet statt einer Entscheidung und wo der Prozess untätig auf eine Eingabe wartet, für deren Auslösung niemand verantwortlich ist. Automatisierungsgetriebene Prozessneugestaltung, die diese Phase überspringt, produziert meist lediglich schnellere Versionen fehlerhafter Workflows.
Überwachung und Optimierung nach dem Go-live
Überwachung nach der Bereitstellung ist keine technische Funktion. Sie ist eine Governance-Funktion. Geschäftsaktivitätsüberwachung in Versicherungen bedeutet, dass jemand dafür verantwortlich ist zu prüfen, ob Prozessleistungskennzahlen innerhalb akzeptabler Bereiche bleiben – und was geschieht, wenn das nicht der Fall ist.
Die Kennzahlen, die nach dem Go-live überwacht werden sollten: Durchlaufzeit von Schadensfällen nach Schadenart, Alterung von Underwriting-Warteschlangen, Zeit bis zur Policenerstellung nach Produkt, Ausnahmequote – also Schadensfälle oder Policen, die aus dem automatisierten Routing herausfallen und manuell bearbeitet werden müssen – sowie Nacharbeitsquote, also wie häufig ein abgeschlossener Schritt erneut bearbeitet wird. Diese Signale zeigen, ob das automatisierte Prozessmodell weiterhin der Realität entspricht oder ob Verbesserungsarbeit am Prozess erforderlich ist.
Business Process Management als dauerhafte operative Disziplin statt als Bereitstellungsprojekt zu etablieren, bedeutet, nach dem Wechsel des Implementierungsteams eine verantwortliche Person für diese Kennzahlen zu benennen. Kundenerwartungen ändern sich schneller, als die meisten Versicherungsteams ihre Prozessmodelle aktualisieren. Versicherer, die nach dem Go-live eine Überwachungsfunktion aufrechterhalten, erkennen Abweichungen frühzeitig. Diejenigen, die dies nicht tun, entdecken sie durch zunehmende Beschwerden.
Vorteile von BPM für Versicherungsunternehmen, die über Kostensenkung hinausgehen
Der Nutzen von BPM in Versicherungen wird meist als Kostenargument dargestellt: Kostenquoten senken, manuelle Bearbeitung reduzieren, mit weniger Personal mehr leisten. Diese Ergebnisse sind real. Laut Brisc AIs Zusammenfassung von Ergebnissen der Versicherungsautomatisierung profitieren Versicherer, die KI im Schadenbereich einsetzen, von schnelleren Durchlaufzeiten, niedrigeren Betriebskosten, höherer Genauigkeit, besserer Betrugserkennung und höherer Kundenzufriedenheit über den gesamten Schadenlebenszyklus hinweg. Das ist eine breite Palette von Nutzenarten.
BPM als Kostenprogramm zu betrachten, prägt jedoch die Investitionsentscheidungen von Unternehmen. Diese Sichtweise führt oft dazu, dass genau die Bereiche zu wenig Ressourcen erhalten, die den nachhaltigsten Wert schaffen: Verbesserung des Kundenerlebnisses, Produktivität von Vermittlern und schnellere Markteinführung.
Versicherungsunternehmen, die BPM nur zur Kostensenkung im Backoffice einsetzen, lassen die Neugestaltung des Frontoffice häufig vollständig aus. Workflows für Vermittlermanagement, Lieferzeiten für Angebote, Bearbeitungsgeschwindigkeit von Vertragsnachträgen und die Zeit, die ein Kunde nach FNOL auf eine erste Reaktion wartet: Das sind Probleme der operativen Effizienz mit direkten Auswirkungen auf das Kundenerlebnis, und BPM kann sie lösen, wenn der Umfang korrekt festgelegt wird.
Auch die Produktivitätsgewinne sind erheblich. Wenn Underwriter weniger Zeit mit Datenextraktion und Triage verbringen, weil der Workflow Anträge mit sauberen Risikoinformationen vorausfüllt, können sie komplexere Fälle prüfen. Wenn Schadenregulierer vorklassifizierte und vorgeroutete Arbeitselemente erhalten, verbessert sich die Qualität ihrer Entscheidungen, weil sie keine Einschätzungen anhand unvollständiger Daten treffen müssen. Produktivität bedeutet hier Kapazität für bessere Arbeit, nicht nur eine schnellere Bearbeitung derselben Arbeit.
💡 Wissenswert:
Kostensenkung ist ein Nebeneffekt von gut implementiertem BPM, nicht dessen primärer Treiber. Teams, die BPM als Kostenprogramm betrachten, investieren oft zu wenig in die Überwachungs- und Kundenerlebniskomponenten, die den nachhaltigsten Wert schaffen. Modernes BPM erzielt etwa gleich große Wirkung auf Kundenzufriedenheit und operative Effizienz, wenn beide Dimensionen von Anfang an im Umfang enthalten sind.
Digitale Transformation und schnellere Markteinführung für Versicherer
Datamatics und andere Analysten, die Versicherungsabläufe untersuchen, sind in einem Punkt einig: BPM auf Basis von Cloud-Automatisierung ist ein struktureller Enabler für eine schnellere Markteinführung neuer Versicherungsunternehmen und neuer Produkte. Die Einführung einer neuen Produktlinie bei einem traditionellen Versicherer bedeutet, Systeme zur Policenverwaltung zu aktualisieren, Underwriter für neue Workflows zu schulen und das Schadenrouting für neue Deckungsarten zu konfigurieren. All das dauert länger, wenn die Prozesslogik in kundenspezifischen Anwendungen eingebettet ist.
Bietet BPM eine konfigurierbare Prozessschicht, können Produktänderungen mit Geschäftsgeschwindigkeit statt mit der Geschwindigkeit von IT-Sprints umgesetzt werden. Ein neuer Nachtragstyp erfordert keine Code-Bereitstellung. Eine neue Routing-Regel für eine neue Deckung kann modelliert, getestet und bereitgestellt werden, ohne die Logik des Kernsystems anzutasten.
Das ist der entscheidende Unterschied bei der Planung der Geschäftsexpansion: BPM ist nicht dasselbe wie Digitalisierung und ersetzt keine Modernisierung von Kernsystemen. Es ist jedoch ein zentraler struktureller Enabler der digitalen Transformation, weil es die Prozessschicht schafft, die alles andere anpassungsfähiger macht. Versicherer, die die BPM-Schicht bei Initiativen zur digitalen Transformation überspringen, bauen häufig dieselben starren Einschränkungen in einem neueren Technologie-Stack erneut auf.
Wo BPM für Versicherungsunternehmen in der Praxis scheitert
Der globale BPM-Markt soll von 17,12 Milliarden USD im Jahr 2025 auf 36,68 Milliarden USD im Jahr 2031 wachsen, bei einer CAGR von 13,54 %. Diese Wachstumsrate spiegelt reale Investitionen wider. Sie spiegelt nicht die Verteilung der Ergebnisse wider. Nicht jeder Versicherer, der in eine BPM-Lösung investiert, erzielt den prognostizierten Nutzen.
Die Fehlermuster sind konsistent. Die Integration von Legacy-Systemen sprengt Zeitpläne. Teams messen das Automatisierungsvolumen als BPM-Erfolg und hören dort auf. Prozessengpässe verlagern sich, statt zu verschwinden, weil die eigentliche Ursache nicht der automatisierte Schritt war. Kompetenzlücken führen dazu, dass die Überwachungsfunktion nach der Bereitstellung unbesetzt bleibt.
Der BPM-Markt für Versicherungen hat reale Adoptionshürden: Hohe Implementierungskosten und Cybersicherheitsbedenken werden in der Marktforschung regelmäßig als Barrieren für mittelgroße Versicherer und TPAs genannt. Nach meiner Erfahrung sind jedoch weder Technologiekosten noch Sicherheit die häufigste Ursache für Misserfolg. Es ist eine falsche Einschätzung des Umfangs: Das Team setzt laufende Automatisierungen mit einem bestehenden BPM-Programm gleich.
Das sind zwei verschiedene Dinge.
Integration von Legacy-Systemen in Versicherungs-Workflows
Die Integration von BPM über Kernversicherungssysteme hinweg ist der Schritt, der die meisten Zeitpläne sprengt. Der Bruch geschieht meist aus demselben Grund: Teams unterschätzen, wie viel starre Prozesslogik in bestehenden kundenspezifischen Anwendungen eingebettet ist. Die dokumentierte Arbeit von TIBCO zu Versicherungsarchitekturen identifizierte dies als zentrale architektonische Herausforderung: Diese Logik aus kundenspezifischen Anwendungen herauszulösen und in eine konfigurierbare BPM-Schicht zu verlagern, erfordert mehr Nacharbeit, als die meisten Implementierungspläne dafür vorsehen.
Die Folge des Überspringens dieses Schritts sind Automatisierungsinseln. Ein Workflow zur Schadenstriage läuft isoliert sauber. Ein Workflow zur Policenverwaltung läuft isoliert sauber. Doch sie tauschen Daten nicht zuverlässig aus, weil die Integration zwischen den zugrunde liegenden Systemen nie für die Datenstrukturen ausgelegt wurde, die die BPM-Schicht benötigt. Der Versicherer verwendet dann robotergestützte Prozessautomatisierung, um die Lücken zwischen den Inseln zu schließen. Dadurch entsteht eine zusätzliche Wartungsschicht auf der ursprünglichen Komplexität.
Prozessautomatisierung, die Datenmanagement über zentrale Versicherungsanwendungen hinweg nicht berücksichtigt, ist kein durchgängiges BPM. Sie ist eine Reihe lokaler Verbesserungen, die sich möglicherweise zu einer Prozessverbesserung auf Geschäftsebene addieren – oder auch nicht.
Hier kann eine Low-Code-Orchestrierungsschicht den Integrationsaufwand verringern. In Latenode stehen beispielsweise Verbindungen zu Schadensplattformen, CRMs und Systemen zur Policenverwaltung über mehr als 5.500 Integrationen mit automatischem OAuth zur Verfügung. IT-Teams müssen daher nicht für jedes Kernsystem eigene Konnektoren entwickeln. Ein Workflow zur Anreicherung von Schadensdaten kann Daten aus mehreren Systemen abrufen, Geschäftsregeln über einen JavaScript-Node anwenden und normalisierte Daten zurück an das richtige Zielsystem schreiben. So wird die Lücke im Datenmanagement ohne separates Integrationsprojekt geschlossen. Das Preismodell pro Ausführung bedeutet zudem, dass ein mehrstufiger Workflow für Datenanreicherung, KI-Extraktion, Routing-Logik und Benachrichtigungen als eine Ausführung läuft – nicht als sechs abgerechnete Tasks.
Das macht die Legacy-Integration nicht einfach. Aber es verändert, wer im Raum sein muss, um sie zu lösen.
Automatisierung ohne Governance ist kein BPM
Das kommt in fast jedem Gespräch zur Umfangsdefinition auf, an dem ich teilnehme. Deshalb sage ich es klar: Automatisierungstools bereitzustellen ist nicht dasselbe wie BPM in der Versicherungsbranche zu implementieren.
BPM ist eine umfassendere Disziplin, die Methoden, Governance-Strukturen und Technologie kombiniert. Ein Versicherer, der 40 Regeln für das Schadenrouting automatisiert hat, aber keinen Prozessverantwortlichen, kein Change-Management-Verfahren und keine Überwachungsfunktion besitzt, hat kein BPM implementiert. Er verfügt über Automatisierung. Diese Automatisierung wird vom beabsichtigten Prozessmodell abweichen, wenn sich das Geschäft verändert, und niemand wird dafür verantwortlich sein, diese Abweichung zu erkennen.
BPM-Systeme benötigen Governance: klar definierte Prozessverantwortung, dokumentierte Änderungsverfahren, regelmäßige Leistungsüberprüfungen und einen eindeutigen Weg für Verbesserungszyklen. Prozessstandardisierung über Produktlinien und Geschäftsbereiche hinweg erfordert Governance-Entscheidungen, nicht nur technische Konfiguration. Compliance-Management im Versicherungskontext bedeutet, dass der automatisierte Prozess prüfbar sein muss. Dafür sind Dokumentation und Aufsicht erforderlich, die außerhalb des Automatisierungstools selbst bestehen.
Ohne Governance haben Sie lediglich etwas, das wie BPM aussieht.
Wer Versicherungs-BPM tatsächlich nutzt – und welche Probleme gelöst werden sollen
Drei primäre Nutzergruppen tauchen in den Anwendungsfällen für BPM bei Versicherungsunternehmen, die ich am häufigsten sehe, immer wieder auf.
- Versicherer und TPAs, die Underwriting- und Schadenbearbeitungsvolumen optimieren
Das Problem sind Volumen und Konsistenz. Ein Versicherer, der mit einem begrenzten Team jede Woche Hunderte von Anträgen bewerten muss, benötigt BPM, um Entscheidungslogik zu standardisieren, eingehende Risiken vorzuklassifizieren und Ausnahmen an den richtigen Underwriter weiterzuleiten, ohne dass alles zuerst eine erfahrene Ressource durchlaufen muss. Im Schadenbereich wollen dieselben Versicherer messbare Verkürzungen der Durchlaufzeit, bessere Betrugserkennung und weniger manuelle Kontaktpunkte pro Schadenfall. BPM gibt ihnen die Prozessschicht, um diese Verbesserungen zu konfigurieren und zu messen, ohne Versicherungsanwendungen neu entwickeln zu müssen.
- Leitungskräfte für Operations und Transformation, die Digitalisierungsprogramme steuern
Das sind die Personen im Versicherungssektor, die die Roadmap für den Übergang von manuellen, papierbasierten oder isolierten Prozessen zu einem integrierten digitalen Betrieb verantworten. Ihr Problem ist kein einzelner Workflow, sondern das Fehlen einer Prozessarchitektur, die sich mit dem Geschäft verändern kann. Sie nutzen BPM als strukturelle Schicht, die digitale Transformation nachhaltig macht, statt sie auf eine Reihe punktueller Lösungen zu reduzieren. Geschäftsentscheidungen zu Produkteinführungen, Markteintritt und regulatorischer Compliance ändern sich schneller, als die IT für jede einzelne davon dedizierte Systeme entwickeln kann.
- IT- und Architekturteams, die Versicherungsanwendungen und Portale orchestrieren
Ihr Problem sind Integrationskomplexität und die Wartungskosten kundenspezifischer Konnektoren. Ein System zur Policenverwaltung mit einer Schadensplattform, einem Kundenportal und einem Tool für Compliance-Reporting zu verbinden, erfordert entweder individuellen Integrationscode – teuer und fehleranfällig – oder eine Middleware-Schicht – konfigurierbar und wartbar. Auf dieses Problem angewendete BPM-Plattformen bieten IT-Teams konfigurierbare Geschäfts-Workflows, die nicht bei jeder Änderung einer Geschäftsregel Anpassungen des Anwendungscodes erfordern. Sie müssen außerdem Workflows für Vermittlermanagement, Self-Service-Portale für Kunden und Datenflüsse zwischen Frontend- und Backend-Systemen so unterstützen, dass sie für Compliance-Zwecke prüfbar sind.
📊 In der Praxis:
Messbare Prozessverbesserung durch BPM in Versicherungen sieht so aus: eine Reduzierung manueller Kontaktpunkte im Schadenprozess von acht auf drei, während die Durchlaufzeit von durchschnittlich neun auf vier Tage sinkt. Oder die Zeit bis zur Policenerstellung für ein Standardprodukt im Privatkundengeschäft fällt bei vollständigen Underwriting-Daten bei Einreichung von 72 Stunden auf denselben Tag. Das sind keine Prognosen – es sind die Arten von Ergebnissen, auf die SimpleSolve und Datamatics bei der Analyse der BPM-Wirkung auf Versicherungsabläufe hinweisen.
