Die meisten Unternehmen stellen fest, dass sie Governance für Geschäftsprozesse brauchen, so wie man bemerkt, dass das Auto Öl benötigt: nachdem etwas nicht mehr funktioniert. Ein Compliance-Audit zeigt, dass niemand den Freigabeprozess verantwortet. Eine Systemmigration deckt Workflows auf, die sich über drei Abteilungen hinweg widersprechen. Ein neues Tool wird eingeführt, alle nutzen es unterschiedlich, und sechs Monate später sind die Daten für alle unbrauchbar, die daraus Entscheidungen ableiten wollen.
Dann tauchen Governance-Fragen in der Regel auf. Nicht in einer Strategiesitzung. Sondern in einem Support-Ticket, einer Audit-Feststellung oder an einem Montagmorgen, an dem zwei Teams tatsächlich unvereinbare Vorstellungen davon haben, wie etwas funktionieren soll.
Der Teil, den Governance-Lehrbücher auslassen
- Governance für Geschäftsprozesse ist keine Dokumentationsübung – sie ist eine lebendige Verantwortlichkeitsstruktur dafür, wie Prozesse im Lauf der Zeit performen.
- Automatisierung ohne Governance behebt keine fehlerhaften Prozesse; sie lässt sie nur schneller ablaufen.
- Der häufigste Governance-Fehler sind nicht fehlende Richtlinien, sondern fehlende Verantwortlichkeiten.
- Governance erfordert regelmäßige Überprüfung und aktive Pflege, nicht eine einmalige Einrichtung.
Definition der Prozess-Governance
Governance für Geschäftsprozesse ist ein funktionsübergreifender Rahmen, der klare Verantwortlichkeiten, Richtlinien, Kontrollen und Leistungskennzahlen etabliert, damit die Prozesse eines Unternehmens langfristig mit seinen strategischen Zielen ausgerichtet bleiben. Die Definition von Prozess-Governance ist wichtig, weil sie leicht mit verwandten Konzepten verwechselt wird: Sie ist nicht dasselbe wie Prozessdokumentation, keine funktionale Hierarchie und auch nicht einfach die Einführung eines BPM-Tools.
Das BPMInstitute.org beschreibt Governance als die strukturelle Ebene, die BPM langfristig trägt. Sie umfasst die Definition von Rollen, die Entscheidungsfindung und die Überwachung der Leistung von der Konzeption bis zum Produktivbetrieb. Die Einordnung von Navvia macht einen ähnlichen Punkt: Governance sorgt für Verantwortlichkeit und geht Prozessdefizite aktiv an. Das leistet keine Dokumentation. Dokumentation hält fest, was entschieden wurde. Governance stellt sicher, dass jemand dafür verantwortlich ist, ob die Entscheidung weiterhin gilt.
Prozess-Governance stellt sicher, dass ein Prozess nicht einfach entwickelt, genehmigt und vergessen wird. Sie sorgt dafür, dass die Prozessleistung gemessen wird, Ausnahmen an Personen mit tatsächlicher Entscheidungsbefugnis eskaliert werden und der Prozesskatalog ein lebendiges Verzeichnis bleibt statt eines Compliance-Artefakts, das niemand öffnet.
Wie Prozess-Governance und Prozessmanagement zusammenhängen, aber nicht dasselbe sind
Eine Einführung in die Prozess-Governance wird einfacher, wenn Sie zwei Konzepte voneinander trennen, die häufig in eins zusammengezogen werden.
Prozessmanagement umfasst die Gestaltung, Ausführung und operativen Mechanismen eines Prozesses. Business Process Management (BPM) als Disziplin befasst sich vor allem mit dieser Ebene: Abläufe abbilden, Schritte definieren, Tools konfigurieren und Durchlaufzeiten messen. Es ist die Ebene des „So funktioniert es“.
Prozess-Governance umfasst die Aufsichtsebene: Wer ist verantwortlich, wenn der Prozess hinter den Erwartungen zurückbleibt? Welche Standards gelten? Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn Abteilungen unterschiedlicher Meinung sind? Und bleibt der Prozess mit der Unternehmensstrategie ausgerichtet, wenn sich Geschäftsbedingungen ändern? Die Definition von Nintex erfasst dies gut – Governance erstreckt sich über den gesamten Prozesslebenszyklus, nicht nur über die Entwurfsphase.
Der praktische Unterschied: Ein Team kann über starkes Prozessmanagement und schwache Governance verfügen. Es hat alles dokumentiert, die Tools korrekt konfiguriert und Ausführungszeiten sorgfältig gemessen. Doch wenn der Prozess aufgrund geänderter Geschäftsregeln falsche Ergebnisse liefert, weiß niemand, wer die Korrektur verantwortet. Der Prozess wird gut betrieben. Aber niemand entscheidet darüber, ob er anders ablaufen sollte.
Governance verhindert, dass Prozessmanagement zur Ablageware wird. Ohne sie verliert selbst eine gut konzipierte BPM-Initiative innerhalb von 12 Monaten an Wirkung.
Zentrale Komponenten der Prozess-Governance
Governance-Prozesse funktionieren nicht allein deshalb, weil sie ausgerufen wurden. Die Strukturelemente, die Governance in der Praxis operativ machen, sind konkret. Wird eines davon ausgelassen, zeigt sich das meist sechs Monate später in einem abteilungsübergreifenden Konflikt oder einem KPI, den niemand behebt.
Prozessverantwortung und Rechenschaftspflicht
Ein Prozessverantwortlicher ist für die End-to-End-Leistung eines Prozesses verantwortlich, einschließlich dessen, was an den Übergaben zwischen Abteilungen passiert. Das ist der entscheidende Unterschied. Verantwortung bedeutet nicht, die Person zu sein, die den Prozess ausführt. Der Prozessverantwortliche besitzt die Entscheidungsrechte, um funktionsübergreifende Konflikte zu lösen, Änderungen zu genehmigen und Blockaden an Sponsoren zu eskalieren, wenn die eigene Befugnis nicht ausreicht.
Unklare Verantwortlichkeiten sind meiner Erfahrung nach der häufigste Governance-Fehler. Ich sehe immer wieder dasselbe Muster: Der Prozess existiert, die Tools funktionieren, die Dokumentation ist aktuell – doch wenn an Teamgrenzen etwas schiefläuft, trägt kein einzelner Stakeholder eindeutig die Verantwortung für die Behebung. Alle verweisen auf die benachbarte Abteilung. Das Ticket bleibt liegen.
Die strukturelle Forschung von APQC zur Governance verweist direkt auf dieses Thema: Die Zuweisung von Entscheidungsrechten über funktionsübergreifende Prozesse hinweg gehört zu den zentralen Strukturelementen, die Governance abdecken muss. Ohne sie bleibt Governance theoretisch. Mit ihr hat die Eskalation einen definierten Weg und Streitfälle einen klaren Verantwortlichen für die Lösung.
Dort beginnt das Ticket in der Regel.
KPIs, Richtlinien und Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung
Governance-Richtlinien und Standards legen die Betriebsregeln fest. KPIs geben Governance ihre operative Durchsetzungskraft. Ohne Leistungskennzahlen bleibt der Rahmen theoretisch, unabhängig davon, wie klar Rollen definiert sind.
Die Komponenten-Checkliste von Centric Consulting behandelt dies direkt: Governance-Strukturen benötigen definierte KPIs, dokumentierte Richtlinien und Standards sowie bewusst in den Betriebszyklus integrierte Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung. Nicht später ergänzt. Von Anfang an eingebaut.
So sieht das in der Praxis aus: Leistungskennzahlen zeigen den Governance-Verantwortlichen, ob ein Prozess seine Ziele erreicht. Wenn ein Prozess, der innerhalb von 48 Stunden abgeschlossen sein sollte, dauerhaft 72 Stunden benötigt, muss dieses Signal jemanden erreichen, der die Befugnis und den Kontext hat, dies zu untersuchen und zu entscheiden. Existiert der KPI nicht, bleibt das 72-Stunden-Muster unsichtbar. Existiert der KPI, aber niemand verantwortet ihn, ist er Dekoration.
Das BPMInstitute macht einen verwandten Punkt: Governance betont ausdrücklich die Prozessleistung im Produktivbetrieb, nicht die Dokumentation während der Entwurfsphase. Governance greift ein, nachdem Prozesse live sind. Dann wird die Lücke zwischen geplantem und tatsächlichem Verhalten sichtbar – und genau diese Lücke sollen Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung schließen.
Ein Governance-Rahmen ohne Überprüfungszyklen und Feedback-Mechanismus zur Verbesserung ist ein Governance-Rahmen, der mit vorhersehbarer Geschwindigkeit veraltet.
Prozess-Governance-Modelle verstehen
Unternehmen setzen Prozess-Governance je nach Größe, Branche und dem erforderlichen Grad an Prozesskonsistenz über verschiedene Einheiten hinweg unterschiedlich um. Es gibt drei unterschiedliche Prozessmodelle, deren organisatorische Eignung davon abhängt, wo die Entscheidungsbefugnis angesiedelt ist.
| Modell | Entscheidungsbefugnis | Geeigneter Organisationstyp | Hauptrisiko |
|---|---|---|---|
| Zentralisiert | Eine zentrale Governance-Stelle oder ein CoE verantwortet sämtliche Prozessentscheidungen | Regulierte Branchen, große Unternehmen mit hohen Compliance-Anforderungen | Engpässe; lokaler Kontext wird übergangen und führt zu Prozessreibungen |
| Dezentralisiert | Einzelne Abteilungen oder Geschäftseinheiten steuern ihre eigenen Prozesse | Diversifizierte Unternehmen mit unterschiedlichen Produktlinien oder regionaler Autonomie | Inkonsistenz zwischen Einheiten; widersprüchliche Standards; keine gemeinsame Transparenz |
| Hybrid | Grundlegende Richtlinien und Aufsicht sind zentralisiert; Ausführungsspielraum ist dezentralisiert | Mittelgroße bis große Unternehmen, die Konsistenz und lokale Agilität verbinden | Governance-Rahmen, die unklar regeln, welche Entscheidungen zentral und welche lokal getroffen werden |
Die meisten reifen Unternehmen entwickeln hybride Governance-Rahmen, weil reine Zentralisierung einen Engpass schafft, der Prozessänderungen schmerzhaft langsam macht, während reine Dezentralisierung genau die Inkonsistenz erzeugt, die Governance verhindern soll. Das hybride Modell funktioniert, wenn die Unternehmensziele klar festlegen, welche Entscheidungen zentral und welche bei lokalen Prozessverantwortlichen liegen. Ist diese Grenze unklar, verbringen Teams mehr Zeit mit Zuständigkeitsdiskussionen als mit der Behebung von Prozessen.
Warum Prozess-Governance für Risiko, Compliance und operative Leistung wichtig ist
Die strategische Begründung für Governance ist eindeutig, sobald Sie betrachten, was in Unternehmen ohne sie ausfällt. Compliance-Verstöße, finanzielle Risiken durch inkonsistente Prozessausführung und operative Risiken durch unklare Verantwortlichkeiten sind keine abstrakten Sorgen. Sie sind die vorhersehbaren nachgelagerten Folgen von Prozessen ohne Governance-Ebene.
Eine PMC-Analyse zu Governance-Herausforderungen, die BPM einschränken, ergab, dass unklare Verantwortlichkeiten und unzureichende Aufsichtsmechanismen zentrale Hindernisse für effektives Geschäftsprozessmanagement darstellen. Die untersuchten Organisationen hatten nicht deshalb Schwierigkeiten, weil ihnen Prozesse fehlten. Sie hatten Schwierigkeiten, weil keine formale Struktur existierte, um Rechenschaftspflicht durchzusetzen, funktionsübergreifende Konflikte zu lösen oder Defizite bei ihrem Auftreten zu eskalieren.
Regulatorische Anforderungen erhöhen den Druck. In Branchen, in denen Audit-Trails, Freigabeketten und Prozessdokumentation für die Compliance relevant sind, ist das Fehlen von Governance nicht nur eine operative Lücke. Es ist ein regulatorisches Risiko. Und das regulatorische Umfeld wartet nicht darauf, dass ein Unternehmen sein Governance-Modell richtig aufsetzt, bevor ein Audit stattfindet.
Die operative Leistung ist die dritte Dimension. Geschäftsabläufe, die ohne Leistungsüberwachung und Feedback-Schleife zur Verbesserung laufen, tendieren zum Abdriften. Prozesse werden lokal ohne Dokumentation angepasst, Freigabeketten sammeln Umgehungslösungen an, und die Prozessversion, die tatsächlich im Produktivbetrieb läuft, weicht von der Version ab, die das Unternehmen für aktiv hält. Effektive Governance verhindert dieses Abdriften – oder erkennt es zumindest, bevor es strukturell wird.
Die Forschung von ScienceDirect zu BPM als Wegbereiter der digitalen Transformation unterstreicht die praktischen Auswirkungen: Unternehmen mit reifen BPM-Fähigkeiten einschließlich definierter Governance erzielen deutlich häufiger erfolgreiche Ergebnisse bei der digitalen Transformation. Governance ist kein zusätzlicher Overhead zur Transformationsarbeit. Sie ist Teil des Mechanismus, der bestimmt, ob digitale Initiativen tatsächlich messbare Ergebnisse liefern oder in der Pilotphase stecken bleiben.
📊 In der Praxis:
Governance für Geschäftsprozesse ist laut dem Rosemann-und-vom-Brocke-Modell zur BPM-Reife, auf das in DTUs Analyse von 2023 zur Ausrichtung von BPM- und IT-Governance verwiesen wird, neben Prozessdesign, Menschen, Kultur, IT und strategischer Ausrichtung eines von sechs Kernelementen für den Aufbau von BPM-Reife. Unternehmen, die Governance erst nach der Implementierung als Zusatz behandeln, bauen sie typischerweise innerhalb von zwei Jahren von Grund auf neu auf.
Umsetzung einer Prozess-Governance-Strategie: Was der Rahmen tatsächlich erfordert
Das häufigste Missverständnis, das ich bei der Umsetzung eines Prozess-Governance-Rahmens sehe, ist die Annahme, es handle sich um ein Projekt mit Enddatum. Es gibt einen Kick-off, einen Rollout, eine Abnahme, und dann ist Governance „implementiert“. So funktioniert es nicht. Implementiert wird eine Struktur. Diese Struktur funktioniert nur, wenn Menschen sie aktiv nutzen, und sie bleibt nur funktionsfähig, wenn sie bei sich ändernden Geschäftsbedingungen überprüft wird.
Was die anfängliche Implementierung tatsächlich umfasst
Der Aufbau eines Governance-Rahmens beginnt mit einer Lückenanalyse: Welche Prozesse existieren, wer verantwortet sie derzeit – offiziell und in der Praxis –, welche KPIs werden verfolgt und wo fehlen Verantwortlichkeiten oder sind umstritten? Das ist meist unangenehmer als Unternehmen erwarten, weil die Lückenanalyse zeigt, dass erhebliche Prozessbereiche entweder gar nicht gesteuert werden oder von der Person gesteuert werden, die in einer funktionsübergreifenden Besprechung am lautesten spricht.
Daraufhin umfasst die Implementierungsarbeit sechs konkrete Elemente:
Prozessverantwortung mit expliziten Entscheidungsrechten zuweisen
Jeder Schlüsselprozess benötigt einen Verantwortlichen mit der Befugnis, funktionsübergreifende Konflikte zu lösen, nicht nur zu koordinieren. Die Kommunikation mit Stakeholdern muss klarstellen, was dieser Verantwortliche tatsächlich kontrolliert und wann eine Eskalation an Sponsoren erforderlich ist.
Leistungs-KPIs auf Prozessebene definieren
Nicht nur auf Ergebnisebene. Ein KPI, der die Qualität des Endergebnisses misst, zeigt Ihnen, wann etwas schiefgelaufen ist. Ein KPI, der Prozessschritte misst, zeigt Ihnen, wo und warum.
Richtlinien und Standards mit dokumentierter Abdeckung etablieren
Welche Prozesse haben verbindliche Standards, wer hat sie genehmigt und wo befindet sich die Dokumentation? Dies wird zur Referenz des Rahmens, wenn jemand infrage stellt, ob eine lokale Abweichung zulässig ist.
Kommunikationsmechanismen für Governance-Entscheidungen aufbauen
Governance-Entscheidungen müssen die Menschen erreichen, die Prozesse ausführen, nicht nur die Personen im Governance-Gremium. Eine Entscheidung, die die Ausführungsebene nie erreicht, verändert nichts.
Überprüfungszyklen vor dem ersten Tag im Kalender festlegen
Die Einordnung des BPMInstitute, wonach Governance den gesamten Prozesslebenszyklus umfasst, erfordert dies. Werden Überprüfungszyklen nicht vor der Implementierung geplant, finden sie nicht statt.
Aufsichts- und Eskalationswege konfigurieren
Wer überprüft Prozessleistungsdaten, in welcher Häufigkeit und über welchen Eskalationsweg, wenn ein KPI auf ein Problem hinweist? Ohne dies werden KPIs zu Reporting-Artefakten statt zu Steuerungsgrundlagen.
Für Teams, die Automatisierung in stark Governance-geprägte Prozesse integrieren, ist die oben beschriebene Strukturarbeit vor der Tool-Auswahl entscheidend. Ein Latenode-Workflow, der HR-, Finanz- und Kollaborationssysteme verbindet, kann Governance-Regeln direkt im Ablauf durchsetzen – etwa Prüfungen verpflichtender Felder, regionale Freigabeketten oder richtlinienbewusstes Routing –, aber nur dann, wenn diese Regeln zuvor als definierte Governance-Richtlinien existieren. Die Automatisierung macht Governance operativ. Sie ersetzt nicht die organisatorische Arbeit, sie zu definieren.
Wie Sie Prozessstandardisierung verbessern und Governance langfristig aufrechterhalten
Prozessstandardisierung verschlechtert sich ohne aktive Verantwortung. Das ist der Teil, den Unternehmen spät lernen. Ein Governance-Rahmen, der im Januar vollständig funktionsfähig war, kann im Juni bereits drei Prozesse enthalten, die über informelle Umgehungslösungen laufen – nicht weil jemand bewusst Governance umgehen wollte, sondern weil niemand sie aktiv gepflegt hat.
Governance aufrechtzuerhalten bedeutet, sie als kontinuierliche Managementdisziplin zu behandeln, nicht als abgeschlossenes Projekt. Die Trends des Process Excellence Network für Process Mining 2026 zeigen, wie reife Governance operativ aussieht: kontinuierliches Monitoring und Feedback-Schleifen, die in Governance-Gremien eingebettet sind, statt periodischer Audits. Unternehmen mit sich wandelnden Geschäftsanforderungen wechseln von jährlichen Prozessüberprüfungen zu einer nahezu Echtzeit-Transparenz über die Prozessleistung, die direkt in Governance-Entscheidungen einfließt.
Change Management ist der andere unterschätzte Bestandteil. Wenn sich ein Prozess ändert – durch neue Regulierung, ein neues Tool oder eine neue Organisationsstruktur –, benötigt das Governance-Modell einen Änderungsweg: Wer prüft die vorgeschlagene Änderung, wer genehmigt sie, wie wird die Dokumentation aktualisiert und wie erreicht der neue Standard die Personen, die den Prozess ausführen? Ohne definierten Änderungsweg werden Verbesserungen zu Schattenprozessen, die neben der offiziellen Version bestehen, bis jemand die Inkonsistenz bemerkt. In der Regel ein Auditor.
Neue Governance-Strukturen sind in den ersten sechs Monaten am anfälligsten. Dann werden Überprüfungszyklen ausgelassen, weil es „noch nichts zu überprüfen gibt“, und Verantwortung wirkt theoretisch, weil noch nichts kaputtgegangen ist. Etablieren Sie den Überprüfungsrhythmus, bevor es etwas Offensichtliches zu überprüfen gibt. Die Fähigkeit zur Prozesspflege muss vorhanden sein, bevor sie unter Druck benötigt wird.
Wo Governance für Geschäftsprozesse falsch interpretiert wird
Drei Missverständnisse über Governance für Geschäftsprozesse treten so häufig auf, dass es sich lohnt, sie direkt zu benennen. Jedes davon führt zu einem spezifischen Fehlermuster.
Governance ist nur für große Unternehmen relevant
Dieses Missverständnis hält sich, weil Governance-Rahmen für Großunternehmen komplex, teuer und umfassend dokumentiert sind – wodurch sie so wirken, als würden sie Unternehmensgröße erfordern. Doch der grundlegende Bedarf – klare Verantwortung, definierte Standards und Leistungsüberwachung – besteht in jedem Unternehmen, in dem mehr als eine Person an einem Prozess beteiligt ist. Ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitenden und unklarer Prozessverantwortung ohne Rechenschaftsstruktur hat ein Governance-Problem. Es ist lediglich kleiner und schneller zu beheben. Darauf zu warten, dass Governance mit zunehmender Größe „notwendig“ wird, bedeutet meist zu warten, bis das Problem strukturell ist.
BPM-Tools schaffen automatisch Prozess-Governance
Tool-Einführungen schaffen Transparenz und Effizienz. Sie schaffen keine Rechenschaftspflicht. Ich habe gesehen, wie diese Verwechslung zu kostspieligen Fehlern führt: Ein Team führt eine neue BPM-Plattform ein, dokumentiert seine Prozesse und geht davon aus, dass Governance erledigt ist, weil nun alles im System steht. Sechs Monate später nutzen drei Teams das Tool unterschiedlich, KPIs werden uneinheitlich interpretiert, und niemand verantwortet die Abweichung. Das Tool hat exakt das getan, was es tun sollte. Governance erfordert eine menschliche Struktur, die Initiativen für Geschäftsprozessmanagement unterstützen, aber niemals ersetzen können.
Governance ist ein einmaliges Projekt
Möglicherweise das schädlichste Missverständnis, weil es während der Implementierung plausibel wirkt. Der Rahmen wird konzipiert, genehmigt und eingeführt. Doch Geschäftsbedingungen ändern sich, Vorschriften werden aktualisiert, Prozesse entwickeln sich durch informelle Anpassungen weiter und Menschen mit institutionellem Wissen verlassen das Unternehmen. Ein Governance-Modell, das nicht aktiv gepflegt wird, entfernt sich von der Realität in einem Tempo, das leicht unterschätzt wird – bis ein Audit die Lücke offenlegt. Neue Governance ist nicht das Ergebnis. Nachhaltige Governance ist es.
🤔 Moment.
Wenn die Einführung von Automatisierungstools standardmäßig Governance schaffen würde, hätten Unternehmen mit den reifsten Automatisierungs-Stacks auch die konsistenteste Prozessleistung. Genau das zeigt die PMC-Forschung zu Governance-Herausforderungen nicht. Automatisierung beschleunigt bestehendes Prozessverhalten – einschließlich fehlerhaften Verhaltens. Die Governance-Ebene bestimmt, welches Verhalten beschleunigt wird.
Wer Prozess-Governance nutzt und wofür sie tatsächlich eingesetzt wird
Prozess-Governance ist für mehrere Rollen relevant, doch was sie ermöglicht, sieht je nach Funktion unterschiedlich aus. Ziel ist die Ausrichtung an Unternehmenszielen aus der Perspektive jeder Zielgruppe, nicht eine allgemeine Liste von Vorteilen.
COOs und Führungskräfte im operativen Bereich nutzen Governance, um Prozesskonsistenz über Abteilungen und Regionen hinweg zu gewährleisten. Für einen COO, der einen globalen HR-Prozess über mehrere Marken hinweg steuert, lautet die Governance-Frage: Wie setzen wir Kernregeln durch und lassen regionalen Prozessverantwortlichen zugleich ausreichend Flexibilität, um innerhalb lokaler Rahmenbedingungen zu arbeiten? Best Practices konzentrieren sich hier auf hybride Governance-Modelle mit klar definierten Grenzen zwischen zentralisierten Standards und lokalem Ausführungsspielraum.
Risiko- und Compliance-Teams benötigen Governance als Kontrollmechanismus. Ohne definierte Verantwortlichkeiten und dokumentierte Richtlinien erfordern Compliance-Prüfungen eine Rekonstruktion: Nachträgliches Sammeln von Nachweisen, Gespräche mit Personen, die das Unternehmen möglicherweise bereits verlassen haben, und das Zusammensetzen eines Prozesses, der nie formell gesteuert wurde. Governance macht Compliance in Echtzeit belastbar, statt sie unter Druck rekonstruieren zu müssen.
CIOs und Verantwortliche für die digitale Transformation benötigen Governance, um Transformationsinvestitionen zu schützen. Digitale Initiativen ohne Prozess-Governance führen häufig zu einer Tool-Landschaft ohne klare Ordnung, uneinheitlicher Einführung und Transformationsmüdigkeit. Governance stellt sicher, dass neue Prozessdesigns nicht nur implementiert werden – sie werden überwacht, gepflegt und angepasst, wenn sie vom beabsichtigten Verhalten abweichen. Die ScienceDirect-Forschung zu BPM und digitaler Transformation ist in diesem Punkt eindeutig.
Prozessverantwortliche und CoE-Teams sind die Personen, auf die sich Governance-Rahmen am stärksten stützen. Sie tragen die tägliche Verantwortung, steuern die Kommunikation mit Stakeholdern, verfolgen KPIs und identifizieren durch regelmäßige Überprüfungszyklen Verbesserungsmöglichkeiten. Für diese Rollen ist Governance kein strategisches Dokument. Sie ist die operative Struktur, in der sie jede Woche arbeiten.
